José-Miguel Palacios

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Los papeles de don Emilio

Cummings once startled his attractive young secretary by telling her he proposed to publish his memoirs after he retired: ‘I shall call them “The Indiscretions of a Secret Service Chief”. It will be a splendid-looking publication bound in red with the title and my name embossed in gold, and consisting of 400 pages – every one of which will be blank’.

 

Christopher Andrew

Secret Service, 1986[i]

 

[i]       Andrews, C. (1986). Secret Service. Sceptre. P. 124. El Capitán de Navío Sir Mansfield George Smith-Cumming fue el primer director del Secret Intelligence Service británico (conocido popularmente como MI6).

José Miguel Palacios, 5 de octubre de 2021

Una de las sorpresas editoriales del año la constituye el libro que acaban de publicar Juan Fernández-Miranda y Javier Chicote[1] con materiales extraídos del archivo personal de Emilio Alonso Manglano, director del CESID entre 1981 y 1995. Y es una sorpresa porque los responsables de servicios de inteligencia no suelen escribir memorias ni dan a la prensa obras que contengan información de gran sensibilidad. La inteligencia que hemos conocido hasta ahora, la inteligencia clásica, necesita del secreto tanto para proteger sus procedimientos y capacidades como a sus fuentes. Y (muy importante) también a sus clientes. Por eso, Cummings no veía hace un siglo ningún margen para publicar unas “indiscreciones” que resultaran interesantes para el público lector.

En la entrevista que el general Alonso Manglano concedió a la cadena SER en 1993 decía que “tanto mi persona como las personas responsables tienen un compromiso de discreción y de reserva para todos los días de su vida” (Fernández-Miranda y Chicote, 287). Aunque no llegaba a afirmar de manera explícita que esa reserva debía mantenerse incluso después de la muerte, parece muy probable que esa fuera su idea. Por ello, como señala el general Martínez Isidoro, estrecho colaborador de Alonso Manglano durante bastantes años, la publicación de sus papeles es lo “opuesto a lo que hubiera deseado nuestro antiguo Director”[2].

En cualquier caso, lo hecho, hecho está. Los “papeles de Manglano”, en la versión de Fernández-Miranda y Chicote, son ya públicos y, puesto que están ahí, podemos adentrarnos en el mundo que describen e intentar aprender algo de provecho.

 

El Director y el Servicio

El libro no trata en absoluto del trabajo del CESID, sino del de su director. Y no precisamente en su calidad de gestor supremo de una organización de inteligencia, sino en la de miembro de la elite política y administrativa del estado y, como tal, participante en el juego político al más alto nivel. Es evidente, en cualquier caso, que ambos aspectos están relacionados: si el teniente general Alonso Manglano no hubiera sido el director del CESID, no habría tenido acceso al “gran juego”.

La cultura de la alta política es, esencialmente, oral. Mientras los funcionarios viven en un mundo de documentos, se comunican entre sí por escrito y se informan (principalmente) mediante escritos formales[3], las decisiones políticas de mayor alcance se adoptan en procesos básicamente orales, en/tras conversaciones entre los principales actores. Uno de los cuales resultaba ser don don Emilio Alonso Manglano.

Como vemos en el libro de Fernández-Miranda y Chicote, el general Alonso Manglano aportaba inteligencia al proceso de toma de decisiones, y lo hacía, en gran medida, de palabra. Así que, en la práctica, en el nivel superior, estratégico, el trabajo del CESID se condensaba en la síntesis que de él hacía su director. Una síntesis que estaba influida por su propia visión de la situación y del mundo, así como por las informaciones que él mismo recibía de interlocutores de distinto tipo y condición. Es el concepto de “canal privilegiado” (Fernández-Miranda y Chicote, 132), en el que Alonso Manglano creía y que guio su actuación durante la mayor parte de su mandato. La materialización de este concepto hizo que, en la práctica, el propio don Emilio fuera un “miniservicio de inteligencia” unipersonal, que en el nivel estratégico era, quizá, más influyente que el propio CESID.

Un último aspecto que llama la atención en la parte publicada de los “papeles de Manglano” es que lo que sus jefes e interlocutores apreciaban más en él no parece haber sido el “conocimiento” (inteligencia) que aportaba, sino su lealtad y discreción. Eran sinceros con él porque estaban seguros de que se llevaría sus secretos a la tumba (como así hizo). Esto puede servirnos como recordatorio de un elemento muy importante del ADN de los servicios de inteligencia: la reserva. Hay otros proveedores de conocimiento, pero ninguno tan optimizado como los servicios para la creación y conservación de secretos.

El trabajo del director de un servicio de inteligencia, como vemos a lo largo de todo el libro, es difícil y complejo. El mismo Alonso Manglano lo indicaba en una entrevista que concedió a la Cadena SER en 1993: “Indudablemente el director de un servicio de inteligencia requiere (…) una capacidad de decisión no pequeña, una capacidad para conocer una serie de problemas exteriores e interiores sobre los cuales va a tener no solamente que tomar decisiones, sino informar al Gobierno; ha de tener una sensibilidad especial para integrar los equipos humanos que han de formar el servicio; y luego ha de tener una capacidad de relación internacional grande, en todos los ámbitos, no solamente en los europeos, sino también en ámbitos árabes, ámbitos de Europa del Este y ámbito iberoamericano” (Fernández-Miranda y Chicote, 273). Solo los mejores, como el propio general Alonso Manglano, pueden desempeñar con eficacia tareas tan diversas.

 

Información clasificada

Aunque existía desde 1968 una Ley de Secretos Oficiales (ligerísimamente enmendada en 1978), a principios de los años ochenta la administración española actuaba como si no fuera así. De esa época pueden encontrarse documentos militares con la clasificación de “máximo secreto” (inexistente) y en esa época más de un embajador entendía que “muy confidencial” era el nivel superior de clasificación, por encima de “personal y reservado” (ni “muy confidencial” ni “personal y reservado” eran niveles reconocidos por la Ley de 1968). A todo ese caos vino a poner fin el trabajo desarrollado por el general Alonso Manglano en su calidad de Autoridad Nacional de Seguridad (Delegada). En esencia, introdujo un sistema de control de la documentación clasificada que seguía muy de cerca el existente en la OTAN, y lo enmarcó en la Ley de Secretos Oficiales de 1968. Se trataba de un arreglo provisional pensado para hacer posible el intercambio de información sensible con la organización atlántica y, probablemente, nadie pensó entonces que cuarenta años más tarde seguiría rigiendo la gestión de la información clasificada en España.

Desde este punto de vista podemos considerar si el antiguo director del CESID violó de alguna manera la Ley de Secretos Oficiales al conservar en su poder documentación relativa al trabajo que había realizado en el servicio, y si lo están haciendo ahora los señores Fernández-Miranda y Chicote al publicar un libro basado en esa documentación. Es una discusión para juristas, a la que, quizá, podamos aportar algunos elementos de juicio:

a) Se clasifica la información, no solo los documentos en que esa información queda plasmada. Un documento puede estar clasificado a pesar de no llevar ninguna marca de clasificación(incluso, de no figurar en ningún registro de documentación clasificada) si la información que contiene lo es.

b) Un acuerdo del Consejo de Ministros de fecha 28 de noviembre de 1986 declaraba secretos la estructura, organización, medios y procedimientos operativos de los servicios de información, así como las fuentes e informaciones que puedan revelar su actuación. Desde este punto de vista, una parte sustancial del archivo del general Alonso Manglano podría considerarse secreta.

c) La rígida aplicación del punto anterior conduciría a situaciones absurdas. Los servicios de inteligencia procesan información abierta y mantienen relaciones no conspirativas de colaboración con instituciones como universidades o centros de estudios (academic outreach, en terminología anglosajona). Una interpretación literal de la ley y de la normativa podría llevarnos a considerar clasificadas las páginas de un periódico que cualquiera puede comprar en el kiosko de la esquina o leer en internet.

d) Don Emilio Alonso Manglano tenía varios sombreros. Era, desde luego, director de un servicio de inteligencia. Pero era también general del Ejército de Tierra. Y era un miembro importante de la elite política y administrativa española, al que altas autoridades confiaban encargos delicados. Para la opinión pública, quizá las partes más interesantes de los “papeles de don Emilio” sean las que se refieren a sus actuaciones “bajo el tercer sombrero”. Se trata, sin duda, de información sensible, pero no está nada claro que revele detalles sobre la “estructura, organización, medios y procedimientos operativos de los servicios de información, así como las fuentes e informaciones” que los servicios utilizan.

Y una observación  para los partidarios de sistemas automáticos de desclasificación (a los veinticinco años o, incluso, en plazos más breves): a lo largo de todo el libro vemos más de un ejemplo de información que conserva su sensibilidad treinta o cuarenta años después de los hechos a los que se refiere. Por ello, un sistema sensato de desclasificación debería incluir la revisión sistemática periódica de toda la documentación clasificada, a fin de excluir temporalmente de la desclasificación aquellos documentos o informaciones que en el plazo marcado siguen siendo sensibles. Es algo que requiere una importante dotación de recursos humanos y materiales.

 

El siguiente paso

 

El libro que comentamos está escrito por dos periodistas y, como cabría esperar, se centra en las cuestiones de mayor interés periodístico que pueden encontrarse en los archivos del general Alonso Manglano. El mismo material puesto en manos de un historiador o de un estudioso de la inteligencia habría dado lugar a libros muy distintos.

Los autores se han decantado por una estructura básicamente narrativa, que es la que mejor convenía al objetivo que parece que perseguían. De manera que con los materiales del archivo del general Alonso Manglano han construido una amena crónica de lo que se ha dado en llamar “el felipismo”.  Para ello, han integrado citas textuales de textos del que fuera director del CESID, paráfrasis de sus textos y comentarios/aclaraciones sobre el contexto. Una opción que presenta, al menos, dos problemas:

a) No siempre resulta claro si lo que leemos son afirmaciones de Alonso Manglano o de los autores del libro. En el caso de textos de Manglano, con frecuencia no sabemos si la cita es literal.

b) En bastantes casos, las explicaciones de entorno añadidas por Fernández-Miranda y Chicote son inexactas. Quizá se deba a que se hayan visto obligados a finalizar el libro bastante deprisa, sin tiempo suficiente para una revisión rigurosa.

Una vez el genio fuera de la botella, no hay forma de que vuelva a entrar. Los “papeles de Manglano” ya son públicos y, en estas circunstancias, solo nos queda esperar que en lo sucesivo sean tratados con el respeto que merecen. Y que tanto historiadores como estudiosos académicos de la inteligencia puedan tener acceso a su contenido y utilizarlos para conocer (y explicar) mejor la política y la inteligencia españoles durante una etapa clave de nuestra historia contemporánea.

Recte facti fecisse merces est.

 

[1]      Fernández-Miranda, J., & Chicote Lerena, J. (2021). El jefe de los espías: El archivo secreto de Emilio A. Manglano, Consejero del Rey y Director del CESID del 23F a la caída del felipismo [Kindle iOS version]. Rocaeditorial.

[2]      Correo electrónico personal, 19 Octubre 2021.

[3]      El CESID, como organización, contribuía a alimentar de información sensible el aparato burocrático del estado.

 

La inteligencia europea no es estratégica (por desgracia)

“… the man who is his own lawyer has a fool for his client”.

The British Critic

1795

 

José Miguel Palacios, 5 de octubre de 2021

El pasado 23 de septiembre de 2021 se publicó el informe Clingendael sobre inteligencia europea. O, para ser más precisos, sobre la cooperación europea en materia de inteligencia[1]. El propio título del informe, Sharing the burden, sharing the secrets (Compartir la carga, compartir los secretos) nos ofrece ya una cierta idea sobre su orientación general y nos adelanta alguna de sus conclusiones principales.

No debe sorprender a nadie que el enfoque de los autores del informe haya sido básicamente securitario. Hay para ello, desde luego, motivos de peso:

  1. a) La mayor parte de los países europeos son potencias pequeñas y medianas, carentes de capacidad de proyección exterior, por lo que sus aparatos de inteligencia están enfocados hacia amenazas de tipo interno (orientación securitaria). La UE es, desde luego, un actor global, pero parece que no ha sido capaz de generar hasta ahora una cultura de inteligencia propia que tenga en cuenta sus posibilidades y necesidades, radicalmente distintas de las de la casi totalidad de sus estados miembros.
  2. b) Frente a la tradición anglosajona de respeto y aprecio del trabajo de inteligencia, en Europa continental predomina una actitud recelosa, cuando no hostil. La inteligencia, para muchos, es esa parte inconfesable del aparato del estado (con sede, probablemente, en las famosas “cloacas”), algo con lo que las personas decentes no quieren verse mezcladas. Una actividad que solo tiene cierta justificación si se utiliza para oponerse a amenazas vitales para nuestra propia seguridad. Y aquí tenemos, de nuevo, el enfoque securitario.

Un segundo aspecto llama también la atención en el informe. En él, la inteligencia es tratada como una commodity, una materia prima. Es “algo” que se extrae (a ser posible, compartiendo gastos: sharing the burden), se comparte o se intercambia, “algo” que se utiliza. Se trata de un enfoque que puede funcionar relativamente bien en el nivel táctico, y con inteligencia de tipo securitario o militar, pero que no lo hace con la inteligencia estratégica. En el nivel estratégico, la consideración de la inteligencia como un “servicio” (que se presta a un cliente decisor) resulta mucho más apropiada. La inteligencia estratégica, más que “algo que se intercambia”, es un servicio que se ofrece a un cliente complejo, que, en el caso de la UE, tiene posibilidades y responsabilidades de carácter global.

 

¿Necesita la UE una inteligencia estratégica?

Hay quien cree que la UE no necesita una inteligencia estratégica propiamente dicha. Que siendo su proceso de toma de decisiones estratégicas de carácter intergubernamental, son los participantes en este proceso (los estados miembros) los que deben estar apoyados por sus propios sistemas de inteligencia estratégica, sin que haya espacio ni necesidad para que surja una inteligencia estratégica europea.

Un reciente ejemplo puede hacernos reflexionar sobre la insuficiencia de este enfoque.

“Cuando los funcionarios europeos reflexionaban sobre la reforma de los mercados energéticos de la UE en la década de los 2000, partieron de varias suposiciones. Primero, que entramos en la era del gas, es decir, que aumentará el consumo de combustible azul. En segundo lugar, que la producción propia de la UE comenzará a declinar. Tercero: que la UE es un mercado de compradores. Esto sugirió que muchos proveedores externos estarían interesados en acceder al mercado local para satisfacer la esperada demanda anticipada de gas importado. Esto implicaría, concluían los funcionarios europeos, que era necesario crear un mercado liberalizado al máximo a fin de que ninguno de los proveedores tuviera una posición dominante y todos pudieran competir entre sí en igualdad de condiciones”[2].

 

Las decisiones sobre seguridad energética en la UE han estado basadas en una determinada comprensión de la realidad y de su posible evolución. Una comprensión en la que las intenciones y posibilidades de determinados actores (en el caso que nos ocupa, de la Rusia de Putin) tenían una influencia fundamental. Dicho de otro modo, esas decisiones tenían una base de inteligencia estratégica[3]. A la vista de los resultados, una inteligencia estratégica bastante deficiente.

 

¿Y a quién encargamos de la inteligencia estratégica (como función)?

El término “inteligencia” ha venido utilizándose en un triple sentido: a) como función; b) como producto; c) como organización. En la “edad de oro de la inteligencia clásica” existía un solape importante entre estos tres sentidos: eran las organizaciones de inteligencia las que realizaban la función de inteligencia; una función que se traducía, sobre todo, en la generación y transmisión de productos de inteligencia. En estos momentos, ya no es así. La función de inteligencia, sobre todo si la vemos como un “servicio”, no requiere necesariamente la elaboración de “productos”. Y las organizaciones de inteligencia no tienen ya el monopolio sobre este tipo de actividades, en especial, en el nivel estratégico.

¿Necesita la UE poseer una inteligencia estratégica propia y de calidad? Sin duda. Ejemplos como el de la política energética lo confirman. Y aquí estamos hablando de “inteligencia-función”, porque no es necesario que esta inteligencia estratégica común sea elaborada/proporcionada por un servicio de inteligencia de la UE (o por una coordinadora de servicios de inteligencia de países miembros). Lo importante es que los participantes en el proceso sean conscientes de que están creando o utilizando inteligencia, y de que lo hagan con el rigor que este trabajo requiere.

En el ejemplo que consideramos, el gran error cometido es que un punto fundamental (intenciones y posibilidades de la Rusia de Putin) tiene un origen puramente político y es anterior al proceso analítico propiamente dicho, que lo toma como un “axioma” en torno al que debe construir el resto de la argumentación. En buena inteligencia estratégica, ese punto tendría que haber sido un resultado del análisis. Nos encontramos, pues, ante un caso de politización de la inteligencia estratégica, un caso que no hizo saltar las alarmas porque los que cayeron en él no eran conscientes de que estaban haciendo inteligencia.

 

Corolario

Sea quien sea quien la elabore, la inteligencia funciona mejor si está próxima a la toma de decisiones, pero separada de ella. Cuando no es así, nos encontramos en el ejemplo del que quiere ser abogado de sí mismo. Una muy mala idea, incluso en la UE.

 

[1]      Puede encontrarse en la siguiente dirección: https://www.clingendael.org/sites/default/files/2021-09/EU-intelligence-cooperation.pdf (acceso: 04.10.2021). En la práctica, “europeo” es casi equivalente a “de la UE”.

[2]      Frolov, A. (2021.09.16). Знаем мы газ. Аналитик Александр Фролов — о том, с чем связан рекордный рост цен на голубое топливо в Европе и что ждет рынок дальше. Izvestia. https://iz.ru/1222131/aleksandr-frolov/znaem-my-gaz (acceso: 28.09.2021).

[3]      El que los participantes en el proceso no fueran conscientes de que estaban produciendo y utilizando inteligencia estratégica no afecta en nada a mi argumento. Es como el personaje de Molière, que hablaba en prosa sin saberlo.

 

Afganistán: la culpa fue de la inteligencia (estratégica)

“The man who is absent is the man they conspire against”

John Le Carré

A Perfect Spy, 1987

 

José Miguel Palacios, 4 de septiembre de 2021

“La culpa fue del cha cha cha”, cantaba Gabinete Caligari en 1989, y ahora, más de treinta años después, algunos de los mejores cerebros de Occidente están empeñados en averiguar de quién ha sido la culpa de lo que casi todos perciben como un enorme fracaso de Estados Unidos y sus aliados en Afganistán. Y, entre los “sospechosos habituales”, figura en lugar destacado la inteligencia. Desde luego, en la literatura anglosajona, pero también en la española. Dos recientes muestras:

“Los servicios de inteligencia norteamericanos la han pifiado, pero también lo han hecho los de otras poderosas naciones presentes sobre el terreno. No parece tampoco que se opusieran a otro fallo cometido, el de fijar una fecha de retirada sin haber evacuado ordenadamente a los miles de personas que había que sacar por temor a represalias”[1] (Embajador Inocencio Arias).  

“¿En ningún momento el CNI ha sabido algo? No pagamos este servicio para que nunca responda nada ni ante nadie”[2] (GD Rafael Dávila Álvarez).                                                                                 

Cuando nos enfrentamos a quejas de este estilo, a menudo lo que tenemos delante son casos de esperanzas no satisfechas. Le estamos pidiendo a un órgano, a una entidad o a una persona algo que no puede ofrecer. Y este parece ser el caso. Esperamos que la inteligencia estratégica nos proporcione algo que no está diseñada para producir:

a) La inteligencia no dispone de una bola de cristal y casi nunca puede ofrecer buenas predicciones sobre futuros acontecimientos o desarrollos. Quizá sí en situaciones simples, de limitada incertidumbre y evolución lenta y lineal. En estos casos, puede aceptarse que el futuro es una proyección del presente, de manera que si este se conoce bien, aquel no nos sorprenderá. El caso de Afganistán, sin embargo, era muy distinto. Como problema de inteligencia, el de la situación en Afganistán y su evolución probable era una “complejidad” (en el sentido en que Greg Treverton usa este concepto”[3]. Y cuando se enfrenta a “complejidades”, el problema para la inteligencia es que los recursos, técnicos y analíticos, que utiliza para enfrentarse a “rompecabezas” y a “misterios” tienen una utilidad muy limitada, de manera que el reto consiste en proporcionar a los decisores “algo” que pueda ayudarles a reducir la incertidumbre a la que tienen que enfrentarse. Ofrecer predicciones precisas sobre la evolución de “complejidades” es algo que no está al alcance de la inteligencia.

b) La inteligencia está diseñada y equipada para interesarse por lo que ocurre “al otro lado de la colina”. Su organización, sus recursos y su cultura profesional/organizativa resultan muy inadecuados cuando el problema que hay que estudiar está condicionado en todo (o en gran parte) por nuestras propias acciones y por las de nuestros aliados. La inteligencia no podía ofrecer buenas evaluaciones de la capacidad de resistencia de las fuerzas gubernamentales afganas porque eran “los nuestros” y, además, porque esa capacidad de resistencia dependía, en gran medida, de acciones que adoptaran Estados Unidos y otros países occidentales[4].

¿Por qué, entonces, se culpa a la inteligencia de este fracaso y de otros similares? Pues, fundamentalmente, porque se puede hacer a coste casi cero. La inteligencia está por completo ausente de este debate. El asesoramiento que presta no es público y sus informes seguirán siendo clasificados durante décadas, por lo que, en condiciones normales, no le resulta posible presentar evidencias que contradigan las acusaciones.

Y así es como la inteligencia estratégica se convierte en el perfecto “chivo expiatorio” (scape goat) en caso de crisis políticas graves. Por cierto, una función cada vez más importante en nuestro mundo postnormal[5].

 

[1]     Arias, I. (2021, 2 de septiembre). Apocalipsis e hipocresía. Heraldo de Aragón. https://www.heraldo.es/noticias/opinion/2021/09/02/apocalipsis-e-hipocresia-1516560.html.

[2]     Dávila Álvarez, R. (2021, 2 de septiembre). Afganistán (1). Al abandonar la posición. Blog General Dávila. https://generaldavila.com/2021/09/02/al-abandoinar-la-posicion-donde-quedan-los-heroes-de-afganistan-general-de-division-r-rafael-davila-alvarez/.

[3]     Treverton, G. (2008). New Frontiers in Intelligence. Notes from seminar in Stockholm May 27-28 2008. Center for Assymetric Threat Studies. P. 20.

[4]     Ver Sadat, S. (2021, 26 de agosto). I Commanded Afghan Troops This Year. We Were Betrayed. The New York Times , International edition. Recuperado a través de ProQuest.

[5]     Palacios, J.M. (2018). The Role of Strategic Intelligence in the Post-Everything Age. International Journal of Intelligence, Security and Public Affairs 20:3. P. 195-196.

 

La inteligencia del mañana

“Te dije que todo es relativo, todo es temporal y todo es mudable”

Matilde Asensi

El regreso del catón, 2015

 

José Miguel Palacios, 1 de junio de 2021

Don Norberto Cuesta Dutari fue un mítico catedrático de Análisis Matemático de la Universidad de Salamanca[1]. Intelectual de provincias en tiempos en los que serlo suponía estar aislado de las grandes corrientes de pensamiento que sí llegaban a centros como Madrid o Barcelona. Un aislamiento que, junto con muchos inconvenientes, ofrecía también la ventaja de poder ser original. Y don Norberto lo fue. Y no tuvo miedo de serlo. Y no le faltó valentía para reivindicar su derecho a pensar y a actuar a su manera, haciendo muy poco caso de las modas. Incluso de las modas académicas.

En español, hemos solido hablar de “matemáticas”[2], en plural, pero a principios de los años setenta se hablaba cada vez más de “la matemática”, en singular, un término que nos sonaba mucho más moderno. Nos sonaba a casi todos, pero no a don Norberto, que en sus escritos arremetió contra esta práctica, en su opinión poco rigurosa. Lo hizo, por ejemplo, en un libro de 1974, en el que sostenía que “hablar (…) de ‘la’ Matemática, cosa tan ‘moderna’ que ya lo hacían los ilustrados del siglo XVIII, queriendo resaltar, con el artículo singular, su unidad, es harto discutible: desde tiempos bien antiguos hay por lo menos dos irreconciliables: la constructivista finitista, la ontológica infinitista sin preocupaciones constructivas”[3].

Algo parecido ocurre con la inteligencia. Hablamos de “inteligencia”, en singular, enseñamos y aprendemos “inteligencia”[4] y, en ocasiones, no nos damos cuenta de que nos estamos refiriendo a dos inteligencias claramente diferenciadas.

Tenemos, por una parte, la inteligencia que podríamos llamar “táctica” o, con más propiedad, “concreta”. Es una inteligencia muy basada en una adquisición de calidad y que tiene como objetivo poner en manos de los decisores (de cualquier nivel) una información que no está disponible de ningún otro modo. Se trata de una inteligencia cada vez más tecnificada y que, para estar a la altura de los tiempos, debe presentar resultados precisos en el menor tiempo posible. Es una inteligencia en la que el secreto sigue siendo muy importante. Es una inteligencia que, por las características de la sociedad de la información en la que vivimos, resulta cada vez más necesaria. Es una inteligencia que, por el importante coste de los medios técnicos punteros que necesita, tiene que ser practicada por organizaciones especialmente dedicadas a ello. Organizaciones a las que tradicionalmente hemos llamado “servicios de inteligencia”.

Existe también otra inteligencia, la “estratégica”, que nos permite entender el sentido del mundo que nos rodea y valorar en qué medida influye sobre los proyectos e intereses de los “clientes”[5]. Es una inteligencia muy próxima al proceso de toma de decisiones, una inteligencia a la que se plantea en toda su crudeza el dilema entre “ser útil” y “ser objetiva”. Una inteligencia que tiene que competir con multitud de proveedores alternativos de explicaciones estratégicas[6]. Una inteligencia que, como acertadamente ha comentado Stephen Marrin, es poco útil para los decisores: si coincide con lo que ellos ya piensan, es redundante; si difiere, entonces los decisores se ven obligados a elegir entre sus propias ideas (las que aportan sus equipos políticos) y las de la inteligencia (y se decantan a menudo por las primeras)[7].

Vemos, pues, que existen dos inteligencias. Una concreta y una abstracta. Una basada en la obtención y la otra basada en el análisis. Una que trata, sobre todo, de rompecabezas, y otra que lo hace de misterios y complejidades[8]. Una que es, ante todo, deductiva, y otra que a menudo tiene que ser inductiva. Una que el cliente desea cada vez más, y otra que simplemente acepta por cortesía. O porque las organizaciones de inteligencia siguen teniendo acceso al sistema toma de decisiones cuando este sistema se encuentra muy institucionalizado.

Dos inteligencias y también dos profesiones. En las condiciones actuales el trabajo de las dos inteligencias es tan diferente, las exigencias de formación y la mentalidad que se requiere tan distintas, que parece difícil que un buen analista de inteligencia táctica acabe convirtiéndose en analista estratégico. El análisis estratégico no es el escalón superior del análisis táctico, y la excelencia en este último no conduce necesariamente al primero. Son profesiones distintas y cuando buenos analistas tácticos se convierten en competentes analistas estratégicos no es porque exista una continuidad natural entre ambas profesiones, sino porque los seres humanos somos así. El que uno sea un gran matemático no lo convierte en experto en literatura conceptista, pero tampoco lo impide[9]. Son dos disciplinas distintas que la misma persona puede llegar a dominar.

Tres ideas para resumir este post:

– Los servicios de inteligencia del futuro próximo tenderán a reorientarse hacia actividades de “inteligencia concreta”, en las que no tienen rivales y cuyos resultados son muy apreciados por los clientes. Estas actividades dependen en gran medida de la posesión y desarrollo de medios tecnológicos a la altura de los tiempos.

– La inteligencia estratégica, como función, seguirá siendo importante. Aunque no necesariamente tendrá que ser desarrollada por servicios de inteligencia. Estructuras más ligeras, en las que el secreto tiene menos importancia y el capital humano (experiencia de los analistas) mayor valor, pueden competir con ventaja con ellos[10].

– Tiene poco sentido formar conjuntamente a los analistas tácticos y a los estratégicos, o pensar que los primeros, con el tiempo y la experiencia, llegarán a convertirse en los segundos. Las dos funciones, las dos profesiones son importantes, pero distintas.

 

 

[1]     Norberto Cuesta Dutari. (2021, 22 de mayo). Wikipedia, La enciclopedia libre. Fecha de consulta: 09:05, mayo 31, 2021 desde https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Norberto_Cuesta_Dutari&oldid=135745950.

[2]     Para muchos alumnos de enseñanza media, el gran “coco” eran “las mates” (en plural).

[3]     Cuesta Dutari, N. (1974). 40 lecciones de Análisis Matemático. Salamanca, edición del autor. P. 7.

[4]     Por ejemplo, en el Máster Interuniversitario en Analista de Inteligencia. Ver https://www.urjc.es/component/k2/1350-master-interuniversitario-en-analista-de-inteligencia (acceso: 31.05.2021).

[5]     David Marquand se ha lamentado de que “lentamente, gradualmente, pero inexorablemente el lenguaje del mercado ha desplazado al lenguaje de servicio y de ciudadanía”. Ver Marquand, D. (2014). Mammon’s Kingdom: An Essay on Britain, Now. Kindle edition. Penguin UK. Pos. 1980. Aun compartiendo las razones de Marquand, voy a emplear el término “cliente”, ampliamente utilizado en la literatura moderna sobre “inteligencias”.

[6]     “The last lesson about intelligence support to policymaking is that intelligence does not drive policy. Policymakers drive policy. Intelligence forms a crucial part of their intellectual background, but competing with intelligence are their prejudices and opinions formed over lifetimes of thinking about politics and history. These influences may include an undergraduate professor of political science, personal experience, the headlines of the New York Times, domestic political pressures, and a host of other factors”. Miller, P. D. (2010). Working for the War Czar. Intelligence Support During Crises. Studies in Intelligence, 54(2)0. P. 8. Disponible en https://www.cia.gov/static/00036a44c24ea4cd3946901cb7066830/Lessons-for-Intel-Support.pdf (acceso: 31.05.2021).

[7]     Marrin, S. (2017). Why strategic intelligence analysis has limited influence on American foreign policy. Intelligence and National Security, 32:6, 725-742. DOI:10.1080/02684527.2016.1275139P (acceso: 31.05.2021). Página 731: «Viewed from the perspective of decisionmakers, intelligence analysis serves as a check on their judgment; if it confirms what they already think of a situation, then it is both confirmatory and redundant. But if the intelligence analysis provides a new interpretation or assessment, then the decisionmakers must decide whether to use that different interpretation or assessment as a way to revise their own analysis. (…) Frequently policymakers will choose their own interpretation over that of intelligence analysts (…) making the intelligence analysis appear as if it were ignored».

[8]     En el sentido que Greg Treverton da a estos términos. Treverton, G.F. (2003). Reshaping National Intelligence for an Age of Information. Cambridge University Press. Pp. 11-12.

[9]     Era el caso de don Norberto Cuesta Dutari.

[10]   En 2007, James D. Marchio comentaba en un trabajo publicado en 2007 que la mayor parte de los académicos llegó a las mismas conclusiones que la comunidad de inteligencia sobre la fiabilidad de los países no soviéticos del Pacto de Varsovia. La pregunta lógica era, evidentemente, por qué pagar un caro servicio de inteligencia cuando se podía conseguir el mismo resultado recurriendo al trabajo de órganos más ligeros y baratos. Marchio, J.D. (2007). US Intelligence Assessments and the Reliability of Non-Soviet Warsaw Pact Armed Forces, 1946–89. Studies in Intelligence 51, 4 (Extracts-December 2007). P. 12.

 

La inteligencia en la lucha contra la pandemia

“You can never know everything”

General Van Riper

citado por Malcolm Gladwell, 2006

 

José Miguel Palacios, 10 de noviembre de 2020

En un libro publicado en 2011[1] transcribía Tom Fingar[2] (en forma condensada) una serie de conversaciones que había tenido con miembros del Congreso interesados en que el NIC[3] escribiera una estimación estratégica sobre el cambio climático:

Miembro: Necesitamos una estimación sobre el cambio climático.

Yo: No trabajamos sobre el cambio climático; hable con NOAA[4] o la Academia Nacional de Ciencias.

Miembro: Pero confiamos en usted y sabemos que obtendremos una evaluación objetiva.

Yo: Gracias, pero el NIC no sabe nada de climatología.

Miembro: Pero confiamos en usted, y el NIC analiza los desarrollos geopolíticos, ¿verdad?

Yo: Sí, pero nos sigue faltando experiencia en cambio climático.

Miembro: OK, entonces haga un NIE sobre la geopolítica del cambio climático global. (Fingar, 61).

Hay muchas definiciones de inteligencia, pero la mayoría de ellas incluyen dos elementos centrales: a) se trata de un tipo especial de “conocimiento”, y b) sirve para apoyar el proceso de toma de decisiones. De alguna manera, no siempre explicitada, se entiende también que la inteligencia se ocupa, sobre todo, de asuntos relacionados con la “seguridad”. Y, claro, si el concepto de seguridad se amplía, también debe ampliarse el campo de acción de la inteligencia.

Hace algunas décadas, se hablaba de “seguridad exterior” (frente a agresiones externas) y “seguridad interior” (frente a amenazas de tipo interno), pero esta división clasificación simple de los tipos de seguridad ha quedado ya completamente superada. Así, en la Estrategia de Seguridad Nacional de 2017[5] se “adopta una visión integral de la seguridad, entendida esta como servicio público objeto de una acción del Estado dirigida a proteger la libertad, los derechos y bienestar de los ciudadanos, a garantizar la defensa de España y sus principios y valores constitucionales, así como a contribuir junto a sus socios y aliados a la seguridad internacional en el cumplimiento de los compromisos acordados” (ESN, 16). Por ello, entre las amenazas y desafíos para la Seguridad Nacional se incluyen algunos que se podrían inscribir en la idea tradicional de seguridad (conflictos armados, terrorismo, proliferación de armas de destrucción masiva, vulnerabilidad del espacio marítimo, aéreo y ultraterrestre, espionaje), mientras que otros son más novedosos (crimen organizado, vulnerabilidad del ciberespacio, inestabilidad económica y financiera, vulnerabilidad energética, flujos migratorios irregulares, emergencias y catástrofes, epidemias y pandemias, efectos del cambio climático) (ESN, 59-77). Todos estos grandes temas pueden y deben ser objeto de la atención de la inteligencia.

A lo largo de 2020, el Departamento de Seguridad Nacional ha elaborado diversos informes[6], tanto clasificados como abiertos, sobre la pandemia y sus posibles repercusiones. Aunque el Departamento no es un servicio de inteligencia, podemos aceptar que realiza funciones de inteligencia al crear y transmitir conocimiento en apoyo al proceso de toma de decisiones. En particular, conocimiento sobre materias relacionadas con la seguridad nacional. Y sí, la parece estar absorbiendo una parte considerable de su atención. También en otros países, las agencias de inteligencia se han implicado activamente en la lucha contra la pandemia[7].

Moraleja: a medida que se amplía el concepto de seguridad, aumentan también los temas que pueden ser objeto de la atención de los servicios de inteligencia. Como decía hace casi cuarenta años Alexandre de Marenches[8], que fuera Director del servicio exterior francés SDECE, “el campo de acción de los Servicios Secretos es ilimitado: injerencia, desinformación, subversión, que hay que detectar y contrarrestar, observación del planeta, con coincidencias sorprendentes entre ciertos fenómenos, observación también desde el espacio y desde las profundidades del mar”[9].

El problema es cómo enfocar temas siempre nuevos, temas sobre los que no existe experiencia previa en el servicio de inteligencia. Ni bases de datos propias ni analistas con una comprensión sofisticada de ellos. ¿Existe alternativa a la cooperación con especialistas ajenos a los servicios? Y si no existe alternativa, ¿hay una forma práctica y eficaz de fomentar y organizar esta cooperación tan necesaria?

 

[1]     Fingar, T. (2011). Reducing uncertainty: Intelligence analysis and national security. Stanford University Press.

[2]     Para una biografía de Fingar, véase Wikipedia contributors. (2020, October 13). Thomas Fingar. In Wikipedia, The Free Encyclopedia. Retrieved 17:52, November 9, 2020, from https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Thomas_Fingar&oldid=983306983.

[3]     National Intelligence Council. Órgano de la Comunidad de Inteligencia norteamericana encargado de elaborar la inteligencia estratégica de más alto nivel (los National Intelligence Estimates). Fingar fue su presidente entre 2005 y 2008.

[4]     https://www.noaa.gov/

[5]     https://www.defensa.gob.es/Galerias/defensadocs/Estrategia_Seguriad_Nacional_2017.pdf

[6]     Véase, por ejemplo, https://elpais.com/espana/2020-10-11/el-pp-manipula-informes-de-la-moncloa-para-culpar-a-sanchez-de-la-pandemia.html.

[7]     Para el caso particular de Israel, veáse, por ejemplo, Kahana, E. (2020). Intelligence Against COVID-19: Israeli Case Study. International Journal of Intelligence and CounterIntelligence, DOI: 10.1080/08850607.2020.1783620. También, Shpiro. S. (2020). Israeli Intelligence and the Coronavirus Crisis. International Journal of Intelligence and CounterIntelligence, DOI: 10.1080/08850607.2020.1805711.

[8]     Alexandre de Marenches. (2020, août 15). Wikipédia, l’encyclopédie libre. Page consultée le 07:50, août 15, 2020 à partir de http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Alexandre_de_Marenches&oldid=173833892.

[9]     Ockrent, C. y Alexandre de Marenches (1986). Dans le secret des princes. Paris: Stock. P. 313.

 

“Bayes ingenuo” en apoyo del análisis de inteligencia

José Miguel Palacios, 11 de junio de 2020

Un interesante artículo de Juan Pablo Somiedo[1], aparecido a finales de 2018, nos recordaba que el teorema de Bayes[2], en su versión más elemental (lo que se suele llamar “Bayes ingenuo”) puede seguir siendo útil en análisis de inteligencia.

El teorema de Bayes en el análisis de inteligencia

Se puede argumentar que todo análisis de inteligencia es bayesiano en su naturaleza. En esencia consiste en obtener unas evidencias iniciales, simples fragmentos de una realidad bastante compleja, para formular después hipótesis explicativas, recolectar más evidencia y verificar cuál de nuestras hipótesis se ajusta mejor a la evidencia disponible. Algo que no es esencialmente distinto de la “lógica bayesiana”, es decir, de ir modificando nuestras valoraciones subjetivas iniciales a medida que vamos recibiendo evidencias más o menos consistentes con ellas.

En las décadas de 1960 y 1970 hubo varios intentos de utilizar directamente el teorema de Bayes para fines de análisis de inteligencia. Algunos de ellos han sido documentados en las publicaciones del Centro para el Estudio de la Inteligencia de la CIA[3]. Los resultados, sin embargo, no llegaron a ser plenamente convincentes. Y una de las razones principales fue que el mundo real resultó ser demasiado complejo para los modelos elementales que deben considerarse al utilizar “Bayes ingenuo”. Y es que estos modelos presuponen la invariabilidad de la situación inicial (oculta a nuestros ojos), así como la independencia absoluto de los sucesos que vamos considerando. Este problema puede resolverse mediante el uso de “redes bayesianas”[4] y los resultados son matemáticamente correctos, aunque aquí el principal problema radica en conseguir modelar correctamente la realidad. Es el enfoque que fue seleccionado para el programa Apollo[5] y otros similares.

A pesar de todo, y con las debidas precauciones, el uso de “Bayes ingenuo” puede ayudarnos en algunos casos a valorar la evidencia de que disponemos. Para que ello sea así, tendríamos que prestar atención a neutralizar las principales debilidades del método. A saber:

a) Deberíamos utilizar únicamente evidencia relativamente “reciente” (algo que, medido en tiempo, puede tener distintos significados dependiendo de los casos). El problema es que Bayes nos da información sobre una situación preexistente y oculta (por ejemplo, la decisión que puede haber adoptado un determinado líder político) fijando nuestra atención en sus manifestaciones visibles. Si la evolución de la situación es bastante lenta (por ejemplo, la soviética durante el brezhnevismo medio y tardío), podemos asumir que no cambia sustancialmente durante años, por lo que el momento de obtención es escasamente relevante para la valoración de la evidencia. En situaciones más dinámicas, como suelen ser la actuales, las posiciones de los líderes se están modificando continuamente como consecuencia de los cambios que se producen en el entorno. Evidencia relativamente antigua puede referirse a una “situación oculta” que ya no es actual. Por ello, deberíamos utilizar solo evidencia bastante nueva y, si la crisis continúa, prescindir de la más antigua en beneficio de otra más reciente.

b) En la medida de lo posible, el conjunto de las hipótesis debería cubrir la totalidad de las posibilidades existentes, y no debería existir ningún solape entre las diferentes hipótesis. En la práctica, este objetivo es casi imposible de alcanzar, aunque cuanto más nos acerquemos a él, más fiables serán los resultados que obtengamos al aplicar “Bayes ingenuo”.

c) Las evidencias (“Sucesos”) deberían ser de un “peso similar” y no estar relacionadas entre sí[6].

En la práctica

Hemos elaborado una hoja de Excel[7], con la esperanza de que pueda ayudar con los cálculos matemáticos que esta técnica requiere. Para rellenarla, seguiremos los siguiente pasos, sugeridos por Jessica McLaughlin[8]:

1) Creamos un conjunto de hipótesis mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivas relativas al fenómeno incierto que queremos investigar. Como ya hemos explicado, es, quizá, uno de los pasos más difíciles. En general, resulta complicado imaginar hipótesis que sean por completo mutuamente excluyentes (sin ningún solape entre ellas). Y no lo es menos conseguir que el conjunto de ellas agote todas las posibilidades.

2) Asignamos probabilidades previas (pr.previa, en nuestra hoja de cálculo) a cada una de las hipótesis. La probabilidad previa es nuestra estimación intuitiva de la probabilidad relativa de cada una de las hipótesis. Dado que son mutuamente excluyentes y que cubren todas las posibilidades, la suma de las probabilidades previas debe ser 1. En nuestra tabla, expresamos las probabilidades en tantos por ciento.

3) Ahora debemos ir incorporando los “Sucesos” que nos servirán para valorar las hipótesis. El método reajusta las probabilidades de las hipótesis después de cada suceso, por lo que estos pueden añadirse secuencialmente, según se van produciendo o según tenemos noticia de ellos. Una buena elección de sucesos es muy importante para que el método produzca resultados aceptables. Los sucesos deben tener valor diagnóstico (es decir, deben ser más o menos probables según cuál de las hipótesis es la correcta) y, en lo posible, de un “peso” (importancia) similar.

4) Según incorporamos “Sucesos” a la tabla, les asignamos “verosimilitudes” (“verosim.”, en nuestra hoja de cálculo), relativas a cada una de las hipótesis. Se trata para cada caso de la probabilidad estimada por el analista de que el suceso ocurra, suponiendo que la hipótesis que estamos considerando sea correcta. En la tabla, esta probabilidad la expresamos por un entero entre 0 y 100, siendo 0 la imposibilidad total, y 100 la seguridad completa (de que el suceso se producirá suponiendo que la hipótesis se verifica). Obviamente, la suma de todas las verosimilitudes no tiene por que ser la unidad (100% o, según la notación que utilizamos en nuestra tabla, 100).

La propia tabla recalculará las probabilidades de las hipótesis una vez que hayamos computado cada “Suceso”. En nuestra tabla, podemos encontrar estas probabilidades recalculadas en la columna G (“probab.”).

5) Reiteraremos el proceso según añadimos nuevos sucesos. En nuestra tabla, cada nuevo suceso está representado 10 filas más abajo del anterior. Si agotamos los predefinidos en la tabla, podemos añadir más copiando el último “bloque” diez filas más abajo.

Un ejemplo: crisis de Crimea, marzo de 2020

El proceso puede verse mucho más claro con la ayuda de un ejemplo. Utilizaremos el de la crisis de Crimea de 2014, en particular las dos semanas que siguieron a la caída del Presidente ucraniano Yanukovich, el 21 de febrero. Hemos rellenado la hoja Excel con una serie de “Sucesos” y el resultado puede encontrarse en la hoja prueba_crimea.xlsx[9]. Se trata, evidentemente, de un supuesto didáctico en el que la elección su “Sucesos” y la determinación de las verosimilitudes están condicionados por el interés en ilustrar algunos de los posibles resultados.

Como vemos, la técnica nos permite calcular en todo momento las probabilidades de las diversas hipótesis, y mantener este cálculo actualizado según vamos recibiendo nueva información. Algunas observaciones interesantes:

  1. a) A fecha 6 de marzo de 2014, consideraríamos casi seguro (probabilidad del 90%) que la intención rusa sea anexionar la península de Crimea.
  2. b) Sin embargo, unos días antes (según la tabla) no estaría tan claro. El 1 de marzo la hipótesis de la anexión era ya la más probable (55%), pero aún calculábamos una probabilidad notable (39%) de que los rusos estuvieran intentando crear una república virtualmente independiente sin poner en cuestión (formalmente) las fronteras reconocidas (modelo “Transnistria”).
  3. c) Tan solo unos días antes, hacia el 25-26 de febrero, la hipótesis más probable era aún que los rusos estuvieran intentando impedir que el nuevo gobierno de Kiev tomara el control efectivo de Crimea (probabilidad del 63-68%).

Con la tabla, podemos fácilmente excluir como sospechoso de desinformación un suceso que hemos aceptado previamente, modificar la verosimilitud de sucesos pasados a la luz de nueva evidencia, o cambiar las probabilidades previas de las que hemos partido. En todos estos casos, la tabla nos recalcula automáticamente todas las probabilidades.

Bayes ingenuo y Análisis de Hipótesis Alternativas (ACH)

En el fondo, la técnica de Bayes ingenuo no es muy diferente del Análisis de Hipótesis Alternativas (ACH) de Heuers. La lógica subyacente es la misma (conocer una realidad oculta gracias al estudio de sus manifestaciones visibles) y la diferencia principal radica en la forma de atacar el problema: mientras  Bayes ingenuo calcula las probabilidades relativas, ACH intenta descartar hipótesis por ser inconsistentes con la evidencia.

Para ilustrar mejor las diferencias entre estas dos técnicas, hemos elaborado una matriz (prueba ach_crimea.xlsx[10]) con los sucesos y las hipótesis del ejemplo sobre Crimea. Como sabemos, las diversas variantes de ACH se diferencian entre sí por la manera de contabilizar los resultados. En nuestro caso, marcaremos CC y contaremos 2 puntos cuando el suceso sea altamente consistente con la hipótesis, C (1 punto) cuando sea consistente, I (-1) cuando sea inconsistente y X (rechazo de la hipótesis) cuando sea incompatible. Con estas reglas, hemos llegado a los resultados que a continuación se indican:

a) La hipótesis de la Anexión parece la más probable, aunque seguimos atribuyendo una probabilidad considerable a la hipótesis del Caos. Las dos primeras hipótesis (Evitar el control de Kiev sobre la península y el modelo Transnistria) podrían ser descartadas.

b) Si elimináramos la última fila, es decir, si no tomáramos en consideración el suceso del 6 de marzo, las cuatro hipótesis seguirían siendo verosímiles, con dos de ellas (Anexión y Transnistria) vistas como claramente más probables.

Vemos, pues, que partiendo de una lógica similar, las dos técnicas nos conducen a resultados ligeramente distintos. Y en el proceso podemos apreciar algunos de los inconvenientes que cada una de ellas tiene:

a) En ACH el principal problema es que no siempre resulta fácil encontrar sucesos que desmientan alguna de las hipótesis (“coartadas”) por ser completamente incompatibles con ella. Y, en ocasiones, sucesos muy interesantes pueden ser sospechosos de desinformación.

b) En ausencia de “coartadas”, la puntuación en ACH depende mucho de la metodología de cálculo que se siga. La que hemos elegido es, quizá, excesivamente simple. Otras más complejas pueden resultar difíciles de aplicar (aunque hay programas informáticos que pueden servir de ayuda) y resultar en cierta medida arbitrarias.

c) El problema con Bayes ingenuo es que para muchos analistas no resulta intuitivo. El uso de la hoja Excel ayuda mucho a realizar los cálculos, pero puede oscurecer la lógica que hay detrás de ellos.

A modo de conclusión                                                 

a) El Teorema de Bayes no sirve para predecir el futuro, sino que nos ayuda a conocer una realidad pasada o presente que permanece oculta a nuestros ojos. Es obvio que si el Presidente del país X ha decidido invadir el país vecino Y, acabará haciéndolo, de no mediar alguna circunstancia que le haga cambiar de opinión. Pero lo que averiguamos no es el hecho futuro (que invadirá), sino el pasado (que ha tomado la decisión de hacerlo).

b) Bayes ingenuo (como también ACH) es más efectivo cuando se usa para estudiar una situación estable, cuando la evidencia se puede recolectar durante un período de tiempo suficientemente largo sin que la “incógnita” que intentamos resolver cambie apreciablemente. Porque cuando la “incógnita” cambia con relativa rapidez, como suele ser el caso durante las crisis actuales, diferentes observaciones realizadas en momentos distintos pueden ser producto de una “realidad oculta” que se ha modificado, que ya no es la misma. Por eso, si queremos que Bayes ingenuo funcione razonablemente bien con situaciones dinámicas, la recogida de datos debe realizarse en plazos de tiempo relativamente cortos. O debemos descartar los “sucesos” más antiguos, que pueden responder a una “realidad oculta” que ya no es real.

c) Más importante que las dos técnicas que hemos examinado en este post es la “lógica bayesiana” que subyace a ambas. En inteligencia (sobre todo, en inteligencia estratégica) es raro conseguir evidencias directas sobre la realidad que nos interesa. Esa realidad siempre permanece oculta a nuestros ojos y lo que podemos averiguar sobre ella es gracias a sus manifestaciones visibles.

d) Quien quiera ocultar una información valiosa no solo intentará protegerla de intentos directos de acceder a ella, sino que tendrá también en cuenta esas manifestaciones visibles, tan difíciles de ocultar. Y lo hará utilizando desinformación. Este es el principal problema para utilizar Bayes ingenuo (o ACH): distinguir la información correcta de la inexacta y de la desinformacón.

Y es que no resulta nada fácil ser un analista inteligente.

 

[1]     SOMIEDO, J.P. (2018). El análisis bayesiano como piedra angular de la inteligencia de alertas estratégicas. Revista de Estudios en Seguridad Internacional, 4, 1: 161-176. DOI: http://dx.doi.org/10.18847/1.7.10. Para una lista de las interesantes aportaciones de Somiedo al estudio de la metodología del análisis de inteligencia, ver https://dialnet.unirioja.es/servlet/autor?codigo=3971893.

[2]     Para una explicación rápida del teorema de Bayes, véase https://es.wikipedia.org/wiki/Teorema_de_Bayes.

[3]     Puede verse, por ejemplo, FISK, C.F. (1967). The Sino-Soviet Border Dispute: A Comparison of the Conventional and Bayesian Methods for Intelligence Warning. CIA Center for the Study of Intelligence. https://www.cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/kent-csi/vol16no2/html/v16i2a04p_0001.htm (acceso: 08.062020).

[4]     Los no familiarizados con las redes bayesianas pueden encontrar una introducción elemental de este concepto en https://es.wikipedia.org/wiki/Red_bayesiana.

[5]     Ver STICHA, P., BUEDE, D. & REES, R.L. (2005). APOLLO: An analytical tool for predicting a subject’s decision making. En Proceedings of the 2005 International Conference on Intelligence Analysis. https://cse.sc.edu/~mgv/BNSeminar/ApolloIA05.pdf (acceso: 08.06.2020).

[6]     Los que conozcan el histórico concurso de televisión Un, dos, tres, responda otra vez recordarán que una táctica muy eficaz para responder consistía en repetir un “objeto”, alterando alguna de sus características. Por ejemplo, si pedían “muebles que puedan estar en un comedor”, ir diciendo sucesivamente “silla blanca”, “silla negra”, “silla roja”, etc. Esta táctica aplicada a la técnica de “Bayes ingenuo” nos acabaría conduciendo inexorablemente a una hipótesis predeterminada. Claro que sería como hacernos trampas al solitario…

[7]     El nombre de la hoja es bayes_excel.xlsx, y puede encontrarse en https://bit.ly/2An58uc.

[8]     MCLAUGHLIN, J., & PATÉ-CORNELL, M.E. (2005). A Bayesian approach to Iraq’s nuclear program intelligence analysis: a hypothetical illustration. En 2005 International Conference on Intelligence Analysis. https://analysis.mitre.org/proceedings/Final_Papers_Files/85_Camera_Ready_Paper.pdf (acceso: 27.10.2018). También, MCLAUGHLIN, J. (2005). A Bayesian Updating Model for Intelligence Analysis:A Case Study of Iraq’s Nuclear Weapons Program. Honors Program in International Security Studies Center for International Security and Cooperation Stanford University.

[9]     Puede accederse a ella en la siguiente dirección: https://bit.ly/30veoY3.

[10]   Puede encontrarse en https://bit.ly/3dUsENL.

A hombros de gigantes: estudios de inteligencia fuera de la “angloesfera”

“Building a significant body of research on intelligence outside of the Anglosphere has the potential to create new ‘black holes’ driving the evolution of the wider universe of Intelligence Studies away from cultural biases. This diversification will require skilled and driven researchers who understand non-Anglophone cultures and are ready to explore intelligence practices and cultures in countries where their research may not be particularly welcome”.

Damien Van Puyvelde y  Sean Curtis

José Miguel Palacios, 11 de mayo de 2020

Damien Van Puyvelde[1], profesor de inteligencia en la Universidad de Glasgow, es, quizá, una de las figuras más brillantes en esta disciplina dentro de la generación de los nacidos durante los años ochenta. Y es ciudadano francés, aunque haya desarrollado su carrera en medios académicos anglosajones (Estados Unidos, primero, y el Reino Unido, actualmente). Hace unos años, publicó un artículo[2], escrito en colaboración con Sean Curtis (Universidad de Texas en El Paso), en el que exploraba algunos elementos clave en el desarrollo de la cultura de inteligencia. A pesar del tiempo transcurrido, las ideas que Van Puyvelde y Curtis desarrollaban hace cuatro años pueden aún servirnos de guía para analizar la situación de los estudios de inteligencia en nuestro país y en su entorno (la Unión Europea).

1) La mayor parte de los trabajos académicos sobre inteligencia es obra de autores de sexo masculino que trabajan en instituciones británicas o norteamericanas (“A vast majority of authors publishing in the two flagship journals of Intelligence Studies are males affiliated with institutions based in the United Kingdom and the United States”; Van Puyvelde & Curtis, 1048). No se trataría, por supuesto, de impedir a nadie que escribiera y publicara, pero, en opinión de estos autores, habría que animar los grupos actualmente menos representados (mujeres, no anglosajones) a participar más en el debate académico sobre inteligencia (“Western male authors should not stop researching and writing about intelligence, but encouraging a more diverse set of authors to write about intelligence and exploring non-Anglophone cultures might provide new and important insights into the nature of intelligence”;  Van Puyvelde & Curtis, 1041). Porque es bueno para el progreso de la disciplina.

2) La incorporación de perspectivas no anglosajonas es, en opinión de ambos autores, una tendencia al alza (“In the last few years, a growing number of scholars have sought to remediate the lack of content diversity in the field of Intelligence Studies by researching intelligence outside of the Anglosphere”; Van Puyvelde & Curtis, 1041). Lo que resulta más discutible es si estas aportaciones (cada vez más numerosas) llegan a afectar al “núcleo” de los estudios de inteligencia o apenas constituyen “notas a pie de página” que permiten a los practicantes de los estudios de inteligencia asegurar que se está huyendo del “anglocentrismo” y se están explorando muchas otras perspectivas. Aunque de hecho no sea así.

3) Por el momento, los sistemas anglosajones (sobre todo, los de Estados Unidos y el Reino Unido) van a seguir centrando el interés de los estudiosos de la inteligencia, por más que vayan apareciendo materiales relativos a otros países. Y quizá la razón principal para ello sea la facilidad de acceso a fuentes primarias (“One of the main reasons why so many intelligence scholars focus their research on the American and the British communities is because of the archival resources these countries have made available”; Van Puyvelde & Curtis, 1049). Si un investigador académico quisiera consagrarse al estudio de la comunidad de inteligencia del país X (distinto de Estados Unidos y Reino Unido) se encontraría con que muy pronto, quizá con apenas dos o tres trabajos publicados, habría agotado las posibilidades de las fuentes disponibles. Y que, quizá, ciertos temas de gran interés estarían por completo fuera de su alcance por falta de acceso a fuentes relevantes. Sin un sistema de desclasificación similar al de los principales países anglosajones, es muy difícil que surja una literatura “nacional” (o “regional”) sobre inteligencia.

 

[1]     Ver https://www.gla.ac.uk/schools/humanities/staff/damienvanpuyvelde/  (acceso: 10 Mayo 2020).

[2]     Van Puyvelde, D., & Curtis, S. (2016). ‘Standing on the shoulders of giants’: diversity and scholarship in Intelligence Studies. Intelligence and National Security, 31(7), 1040-1054.

La inteligencia y la crisis del COVID19

“It is difficult to make predictions, especially about the future».

Atribuido a Niels Bohr

 

José Miguel Palacios, 14 de abril de 2020

Hace algunas semanas, Javier Jordán[1] pasaba revista en las páginas de El País a diversas previsiones que a lo largo de los últimos años se habían hecho, tanto en España como en otros países, sobre el posible impacto de una pandemia global. Y su conclusión, muy bien documentada, era que lo que nos ha ocurrido no ha sido una sorpresa. Que se trataba de una de las contingencias que los especialistas en prospectiva hacía tiempo que consideraban posibles. Que la pregunta real no era por qué no se previó (que sí se hizo), sino por qué no se tomaron a tiempo las medidas preventivas adecuadas.

Es este, desde luego, uno de los grandes problemas de los sistemas de alerta temprana: ¿cómo hacer que las alertas se traduzcan en respuestas políticas eficaces? La Comisión Europea explicaba muy claramente este dilema en el título de una conferencia que organizó en 2007: From Early Warning to Early Action[2]. Porque parece claro que una buena alerta temprana no siempre desencadena una acción preventiva eficaz.

Javier Jordán señala en su artículo algunos de los problemas que dificultan la adopción temprana de decisiones. Y a su análisis me remito. Aunque, sin pretender agotar el tema, yo añadiría tres más a las que él apunta:

a) Prestamos mucha atención a las previsiones correctas y mucha menos a las incorrectas. Quizá porque somos conscientes de la dificultad de predecir el futuro, lo que hace que nos impresionen más los aciertos que los errores. Quizá también porque los encargados de la inteligencia prospectiva tienden a utilizar sus pronósticos correctos como indicio de eficacia, de calidad, algo siempre muy difícil de medir con exactitud en las actividades de inteligencia. El caso es que a las mesas de los decisores llegan no solo las predicciones que más tarde se revelan exactas, sino también muchas otras que son demasiado vagas, o demasiado exageradas. O que son, simplemente, erróneas. ¿Y cómo distinguir de antemano las unas de las otras? Pues no resulta nada fácil.

b) Se ha escrito que la inteligencia, para ser eficaz, tiene que llegar a los decisores en el momento preciso. Es decir, cuando el tema esté ya sobre sus mesas y antes de que hayan tomado las decisiones[3]. Porque, si están ocupados con otras cuestiones, no van a tener tiempo (ni ganas) de dedicar demasiada atención a algo que puede suceder o no. Es lo que ocurrió con el magnífico NIE sobre Yugoslavia de la Comunidad de Inteligencia norteamericana (1990). La administración Bush estaba centrada en la crisis soviética y en la crisis de Kuwait, y no tenía demasiado interés en hacer hueco en sus agendas para una nueva crisis como la que el NIE pronosticaba[4].

c) Con todo, el mayor problema es que cualquier medida preventiva que un gobierno quiera adoptar tiene un “precio”. Un precio que el gobierno debe pagar gastando parte de su “capital político”. Está claro que en una democracia el pueblo encuentra razonable que se gaste todo lo necesario en hacer frente a una amenaza real, visible, que pueda percibir y comprender con la información de que dispone. Es el caso de la actual pandemia, de la amenaza de ETA durante tantas décadas, o del terrorismo de Al-Qaida a partir de 2001. Los ciudadanos tendrán, en cambio, más dificultades en aceptar gastos y esfuerzos encaminados a contrarrestar amenazas que no conocen y que quizá no lleguen a materializarse. Y son precisamente las amenazas de este tipo las que, supuestamente, debería detectar un sistema eficaz de alerta temprana. 

 

[1]     JORDÁN, J. (2020). ‘COVID-19’ y prospectiva en seguridad y defensa. Agenda Pública El País, 28 Marzo 2020. http://agendapublica.elpais.com/covid-19-y-prospectiva-en-seguridad-y-defensa/  (acceso: 12.04.2020).

[2]     Ver https://ec.europa.eu/jrc/en/event/early-warning-early-action-developing-eu-s-response-crisis-and-longer-term-threats-7760 (acceso: 13.04.2020).

[3]     “For intelligence to be welcomed and to have an impact, it must arrive at the right time, which is after the leaders have become seized with the problem but before they have made up their minds”. Jervis, Robert (2010). Why Intelligence Fails: Lessons from the Iranian Revolution and the Iraq War.  Cornell Studies in Security Affairs. pg. 167.

[4]     Treverton, Gregory F., and Renanah Miles (2017). “Unheeded Warning of War: Why Policymakers Ignored the 1990 Yugoslavia Estimate.” Intelligence and National Security 32, no. 4 (2017): 506–522.

 

Inteligencia desclasificada y verdad

“Porque nada hay encubierto, que no haya de ser manifestado; ni oculto, que no haya de saberse».

Mt, 10:26[1]

 

José Miguel Palacios, 4 de marzo de 2020

Los documentos de inteligencia suelen ser clasificados porque si el oponente[2] desconoce lo que sabemos (o lo que ignoramos) sobre él, entonces tenemos una ventaja competitiva[3]. La clasificación implica que solo una minoría (los “happy few”, que diría Stendhal) conozca su contenido y que aquellos muchos que lo ignoren puedan hacerse una idea exagerada acerca de su valor. Acerca, en particular, de su veracidad. Y es que algunos de ellos quizá imaginen que la desclasificación de informes de inteligencia hará que todos tengamos acceso a una verdad de orden superior, una verdad que hasta ese momento se nos había ocultado.

Por eso es inevitable que la lectura de los numerosos informes de inteligencia que ciertos países (Estados Unidos, sobre todo) han desclasificado provoque en muchos una cierta decepción. Porque bastante de lo que contienen ya estaba disponible en medios abiertos. Y porque las novedades sensacionales que incorporan son, a veces, poco más que rumores de escasa verosimilitud y difícil confirmación.

¿De verdad la inteligencia real está tan lejana de ese orden superior de veracidad que se le atribuye? Y, si es así, ¿por qué?

Está, en primer lugar, el factor del tiempo. La inteligencia se produce en apoyo al proceso de toma de decisiones y debe entregarse en el momento en que sea necesaria. Lo que, en el mundo real, supone que los servicios de inteligencia dispondrán habitualmente de menos tiempo del que se requeriría para hacer un trabajo plenamente sólido. Para llegar a conocer la verdad-verdad. La investigación técnica de un accidente aéreo puede durar varios meses y la instrucción judicial de una causa compleja, varios años. Pero los políticos tienen que adoptar decisiones trascendentales en pocas horas o días, y la inteligencia tiene que ajustarse a sus plazos para proporcionar dentro de ellos los mejores elementos de juicio que pueda obtener o elaborar. Que, evidentemente, habrían sido de más calidad si hubiese contado con más tiempo.

Un segundo problema lo representan las fuentes. En parte por su culto del secreto, en parte para evitar solapes con otros proveedores de información y análisis, la inteligencia (al menos, muchos servicios de inteligencia) tiende a basar sus informes en lo obtenido de cierto tipo de fuentes: fuentes humanas, con las que a menudo existe una relación conspiratoria, y fuentes técnicas. El problema es que tales fuentes, insustituibles para ciertos temas, tienen muchas limitaciones a la hora de iluminar otros[4]. Además, las fuentes humanas son las que se consigue captar, no siempre aquellas a las que habría que acceder para conseguir una información veraz. Los propios intereses de las fuentes, tanto económicos como políticos, influyen también en la información que proporcionan[5].

Un tercer problema es que los analistas que redactan los informes de inteligencia no son siempre grandes expertos en los temas de los que tratan. En 2004, David Ignatius aseguraba que un analista medio de la CIA apenas tenía tres años de experiencia en su puesto, un plazo que cualquier especialista universitario consideraría corto para formar a un verdadero experto[6]. Por otra parte, la compartimentación, característica del trabajo de los servicios de inteligencia, puede hacer que en ocasiones el analista tenga un buen conocimiento de su propio tema y ningún conocimiento de otras cuestiones conexas, que pueden ser responsabilidad de un equipo de trabajo diferente[7].

Dicho esto, parece claro que historiadores y otros especialistas académicos sacarán buen provecho de los documentos de inteligencia que puedan ser desclasificados. A menudo encontrarán en ellos una comprensión bastante sofisticada de lo que estaba ocurriendo, algo muy difícil de conseguir cuando se tiene que trabajar en unos plazos estrictamente limitados. En ocasiones, se sorprenderán de que las conclusiones de los analistas de inteligencia no sean sustancialmente distintas de las alcanzadas por especialistas académicos (y por algunos periodistas)[8]. En otras, descubrirán que los productos de inteligencia pueden ser netamente inferiores a las obras de los historiadores, escritas con más tiempo y perspectiva, con un mejor acceso a fuentes fiables. Así que los amigos de las conspiraciones, nuestros entrañables “conspiranoicos”, quedarán casi siempre decepcionados. La cara oculta de la Luna resulta no ser tan distinta[9].

 

[1]     Según la traducción de Casiodoro de la Reina.

[2]     La “parte contratante de la segunda parte”, según el léxico marxista.

[3]     El conocido periodista portugués José Rodrigues dos Santos lo explica muy bien en su novela O Códex 632: “Os portugueses eram um povo pequeño e com recursos limitados, não seriam capazes de competir com as grande potências europeias em plano de igualdade se todos partilhassem a mesma informação. Eles perceberam que a informação é poder, e, conscienciosos, guardaram-na com grande avareza, preservando assim o monopólio do conhecimento sobre esta matéria estratégica para o seu futuro”. RODRIGUES DOS SANTOS, J. (2005). O Códex 632. Lisboa: Gradiva. Pp. 119-120.

[4]     Robert Jervis ha escrito: “Although intelligence organizations do not like to recognize it, they rarely have special advantages in understanding revolutions and general political developments. CIA and its counterparts are in the business of stealing secrets, but secrets are rarely at the heart of revolutions.” JERVIS, R. (2010). Why Intelligence Fails: Lessons from the Iranian Revolution and the Iraq War. Cornell Studies in Security Affairs. P. 26.

[5]     Un caso paradigmático es el de la fuente iraquí Curveball. Ver Wikipedia contributors. (2020, January 21). Curveball (informant). In Wikipedia, The Free Encyclopedia. Retrieved 10:07, March 3, 2020, from https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Curveball_(informant)&oldid=936917180.

[6]     IGNATIUS, D. (2 Mayo 2004). Spy world success story. Washington Post: B07.

[7]     En un informe redactado por la CIA en 1983 se decía que “Después de Yugoslavia, España es el país étnica y lingüísticamente más diverso de entre los principales países europeos”. Lo que indica que el autor estaba muy poco familiarizado con la situación etnolingüística de países como Francia o Italia. Ver https://arainfo.org/aragon-en-los-papeles-de-la-cia/

[8]     En un artículo publicado en 2007, James D. Marchio, un veterano analista de inteligencia en la DIA y, posteriormente, en la ODNI, afirmaba que en lo relativo a la fiabilidad de las fuerzas no soviéticas del Pacto de Varsovia, “most academics came to the same conclusions as the IC did…”. Y parece que lo escribía con cierto orgullo, como prueba de que los analistas de inteligencia habían hecho bien su trabajo. Ver MARCHIO, J.D. (2007). Reliability of Non-Soviet Warsaw Pact Armed Forces, 1946-89. Studies in Intelligence Vol. 51, No. 4 (Extracts-December 2007): 40.

[9]     En las viejas novelas de ciencia ficción (por ejemplo, en Esa horrible fuerza, de C.S. Lewis), la cara oculta de la Luna es presentada a veces como una región misteriosa, donde existen seres o instalaciones (en general, malignos) que no pueden verse en la cara vista. Como todos sabemos, la realidad es más prosaica. Menos novelesca.

Los límites de la inteligencia

“Intelligence does not drive policy. Policymakers drive policy. Intelligence forms a crucial part of their intellectual background, but competing with intelligence are their prejudices and opinions formed over lifetimes of thinking about politics and history.»

 

Paul D. Miller[1]

 

José Miguel Palacios, 22 de enero de 2020

Este mismo mes de enero, el think tank francés Geopragma, que se define a sí mismo como “polo francés de geopolítica realista”, afirmaba en un artículo sobre la crisis entre Irán y Estados Unidos que “Europa, y parece que también Francia, por sus desastrosas decisiones sobre Libia y Siria a lo largo de los últimos diez años, han perdido perdido el control en Oriente Medio… y ahora pierden la cabeza”[2]. Dos casos tremendos en los que la reacción de Europa (y de muchos países europeos) ante lo que en su momento se llamó la “primavera árabe” parece haber sido muy inadecuada. Como si aquellos acontecimientos hubieran pillado a Europa (y a los dirigentes europeos) por sorpresa, como si, además, nadie hubiera acertado en el diagnóstico.

Y de una manera natural surge la pregunta de cuál ha sido el papel de la inteligencia en este fracaso político. De por qué la inteligencia no parece haber servido de mucho. Por qué, en particular, la inteligencia no ha proporcionado una eficaz alerta temprana. O por qué no ha sido capaz de diagnosticar a tiempo lo que estaba ocurriendo. Y es que, como Fernando Velasco nos recordaba hace pocas fechas, en casos como estos los ciudadanos pueden preguntarse “por qué y para qué necesitamos la Inteligencia en un mundo en el que la información está al alcance de cualquiera”, o “cuál es el valor añadido que justifica la existencia de un Servicio de Inteligencia”[3].

Cuando un sistema falla (y tendríamos que aceptar que en este tema ha fallado lo que podríamos llamar “sistema de toma de decisiones informado por la inteligencia”) el error puede deberse al mal funcionamiento de cualquiera de sus componentes. Simplificando mucho, podríamos aventurar que el fallo puede haberse dado en la elaboración de la inteligencia por parte de los servicios, o en su uso por parte de los decisores políticos. O, quizá, en ambos.

No conocemos todavía qué inteligencia elaboraron los servicios europeos sobre la posibilidad de una “primavera árabe”, sus características y su posible evolución. Aún faltan bastantes años para que los documentos relevantes puedan ser desclasificados[4]. Podemos aventurar, sin embargo, que es difícil que su aportación haya marcado la diferencia en un tema como el que tratamos. Porque no se puede pedir peras a un olmo y los servicios de inteligencia están optimizados para elaborar otro tipo de productos:

– Los servicios suelen concentrar su esfuerzo en áreas en las que tienen una ventaja comparativa clara. Porque, como nos recordaba Paul Miller, en estos momentos no están, ni mucho menos, solos entre los proveedores de conocimiento estratégico en apoyo del proceso de toma de decisiones. Así que los servicios valoran, sobre todo, aquellos de sus productos que están elaborados con información procedente de fuentes clandestinas y de procedimientos específicos. Y, claro, estos productos pueden ser muy útiles en ciertos temas y nada útiles en otros. Si se trata de conseguir información técnica detallada acerca de un avión de combate de quinta generación, o sobre la postura negociadora de un país, entonces un buen servicio puede tener algo (o bastante) que ofrecer. Pero si se trata de prever o de estudiar procesos como el de la “primavera árabe”, entonces los servicios son menos útiles. Porque, con toda probabilidad, su desencadenamiento no fue producto de los manejos de un poderoso dirigente en cuyo círculo de confianza quizá se podría intentar el reclutamiento de una fuente.

– Los buenos servicios tienen muy asumido su papel en apoyo al proceso de toma de decisiones. Lo que implica que tienden a ignorar temas y procesos que no tienen interés para sus clientes. En los países democráticos, en que la duración de los ciclos políticos depende de los procesos electorales y raramente es mayor de cuatro años, el plazo medio-largo tiene un interés escaso para los decisores y, en consecuencia, también para los servicios.

– Los servicios de inteligencia son particularmente buenos en el conocimiento del pasado reciente y tienden a imaginar el futuro extrapolando las tendencias que son capaces de detectar en estos momentos. Como Tom Fingar ha explicado, “most of the time, the future is like the past, with certain variations, and most of the time it is ‘safe’ to predict basic continuity”[5]. Lo que explica las enormes dificultades con las que se enfrentan los servicios para detectar posibles puntos de inflexión. Como, por ejemplo, la “primavera árabe”.

Pero también puede haber habido disfunciones en el lado de los clientes. La inteligencia no es la única fuente de conocimiento de la que beben y lo que los decisores buscan en los servicios “es aquello que otras agencias no pueden suministrarles”[6]. En un problema como el descrito, en el que los servicios difícilmente pueden poner en valor sus fortalezas específicas (principalmente, en cuanto a fuentes y procedimientos), es fácil que un político de alto nivel se deje guiar, sobre todo, por su ideología, por su intuición (en muchos casos, educada por una larga experiencia) o por el “conventional wisdom” de la época.

En 2010 -2011 muchos gobernantes europeos creyeron ser testigos del comienzo de una nueva “ola de democratización”[7], como la que se desarrolló en Europa Centrooriental y los Balcanes durante los años noventa. Se equivocaron.

 

[1]     MILLER, P.D. (2010). Working for the “War Czar”. Lessons for Intelligence Support to Policymaking during Crises. Studies in Intelligence Vol. 54, No. 2. https://www.cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/csi-publications/csi-studies/studies/vol.-54-no.-2/pdfs-vol.-54-no.-2/U-%20Miller-Working%20for%20the%20War%20Czar-19June2010-web.pdf (acceso: 22.01.2020).

[2]     GEOPRAGMA (17.01.2020). Communiqué Geopragma : Dans la crise irano-américaine : l’Europe entre inconstance et suivisme. Geopragma. http://geopragma.fr/communique-geopragma-dans-la-crise-irano-americaine-leurope-entre-inconstance-et-suivisme/  (acceso: 22.01.2020).

[3]     VELASCO, F. (16.01.2020). Repensar los servicios de inteligencia: aprendiendo de la sociedad. Blog Cátedra Servicios de Inteligencia y Sistemas Democráticos. http://catedra.proyectointeligenciavisualanalitica.com/blog-fernando-velasco/  (acceso: 22.01.2020).

[4]     La UE sí desclasificó hace unos años un análisis estratégico sobre este tema redactado en 2007. Council of the European Union (05.07.2017). Worst Case Scenarios for the Narrower Middle East (declassified version of the confidential report SIT-6577/07, dated 12.07.2007). http://data.consilium.europa.eu/doc/document/ST-7636-2017-INIT/en/pdf (acceso:22.01.2020).

[5]     FINGAR, T. (2011). Reducing uncertainty: Intelligence analysis and national security. Stanford University Press. P. 80.

[6]     DÍAZ FERNÁNDEZ, A.M. (2006). El papel de la comunidad de inteligencia en la toma de decisiones de la política exterior y de seguridad de España. Fundación Alternativas: documento de trabajo OPEX 03/2006. P.61.

[7]     Para el concepto “ola de democratización”, ver HUNTINGTON, S. P. (1993). The third wave: Democratization in the late twentieth century. University of Oklahoma press. P. 15.