[i]Los primeros análisis del desarrollo de la guerra de Ucrania sugieren que los dirigentes rusos (es decir, el presidente Putin y su círculo más próximo) se han equivocado. Que han infravalorado la solidez del liderazgo ucraniano y la capacidad de resistencia de su ejército. En un análisis publicado en Izvestia el 2 de marzo de 2022, el comentarista militar Vladislav Shurygin afirmaba que “durante muchos años, se ha difundido en medios de comunicación rusos la falsa creencia de que las fuerzas armadas de Ucrania eran un ejército atrasado, dotado de armas soviéticas obsoletas, mal equipado e incapaz para el combate moderno”[ii]. Sin duda, el liderazgo militar ruso estaba mejor informado, pero surge la cuestión de hasta qué extremo la dirección política del país ha escuchado el asesoramiento que recibía o bien ha seguido sus propias intuiciones. Tampoco los rusos parecen haber tenido una idea clara de cómo conseguir alcanzar sus objetivos últimos. Ya el segundo día de la guerra, otro comentarista de Izvestia, Anton Lavrov, señalaba que “para acabar con el conflicto de la manera menos dolorosa para todas las partes es importante quebrar lo antes posible la moral del enemigo y, sobre todo, del liderazgo del país”[iii]. Este hundimiento moral del liderazgo de Kiev, en el que probablemente confiaba Putin, no se ha producido.

Nos encontramos, pues, ante lo que parece haber sido un error (grave) de inteligencia estratégica.

La inteligencia estratégica en la tradición rusosoviética

En la tradición rusosoviética, la inteligencia se ocupa “de lo concreto”, de descubrir secretos ajenos y de ocultar propios, de realizar operaciones clandestinas en beneficio de los intereses del estado. En consecuencia, el análisis no recibe la misma atención que en algunos países occidentales (por ejemplo, en Estados Unidos). 

El propio Putin lo explicaba durante la masiva conferencia de prensa del 19 de diciembre de 2013[iv]: “De nada sirve leer las notas analíticas de los servicios de inteligencia, porque ya no se trata de hechos, sino de las opiniones de los analistas. (…) Hay que tener confianza en esos analistas y conocerlos personalmente, saber quién escribe, conocer su opinión, sus puntos de vista”. Aunque Putin no llega a decirlo expresamente, transmite la impresión de que, mientras que los hechos son siempre bienvenidos, los análisis solo tienen un valor complementario y serán mejor o peor aceptados dependiendo de lo próximos que se encuentren a las percepciones de los dirigentes.

El bajo valor que Putin concede a la inteligencia estratégica (necesariamente analítica) se vio confirmado por la humillación pública dispensada al director del Servicio de Inteligencia Exterior, Sergei Naryshkin, durante la sesión del Consejo de Seguridad del pasado 22 de febrero de 2022[v]. Naryshkin no es un profesional de la inteligencia, sino un protegido político de Putin, y demostró no tener una comprensión clara de la situación y carecer del valor suficiente para decir al presidente lo que este no quiere oír.

La personalidad de Putin

Si uno de los problemas clave de la inteligencia estratégica es prever las posibles decisiones de los adversarios, en sistemas tan personalistas como el ruso la clave del éxito consiste en la capacidad para comprender adecuadamente la personalidad de los principales actores.

Durante la Segunda Guerra Mundial, la Oficina de Servicios Estratégicos (OSS) norteamericana encargó la realización del perfil psicológico de Hitler a psicólogos de primer nivel, como Henry A. Murray[vi] y Walter C. Langer[vii]. En aquel momento, los autores del perfil hubieron de trabajar con un material muy escaso (principalmente, textos de discursos), a pesar de lo cual los resultados obtenidos fueron increíblemente precisos[viii]. Con la información que está disponible en estos momentos sobre cualquier líder político (sobre casi cualquier líder), la probabilidad de elaborar un buen perfil psicológico que nos ayude a comprender sus decisiones futuras es mucho más elevada.

El propio Putin ha facilitado enormemente la tarea al haberse expuesto reiteradamente a la atención pública a lo largo de los más de veinte años en que se encuentra al frente del estado (como presidente o como primer ministro). Las grandes conferencias de prensa (en el mes de diciembre) y sus sesiones de respuestas a preguntas de ciudadanos (primavera), así como las numerosas entrevistas que ha concedido son fuentes valiosísimas de datos sobre la personalidad del líder ruso.

El propio Putin, con una candidez sorprendente, ha llegado a revelar algunos de los rasgos más problemáticos de su carácter, rasgos que podrían convertirse en vulnerabilidades. Así, en la entrevista concedida a la agencia TASS en noviembre de 2014, el periodista A. Vandenko le dice que en su libro De primera mano había hablado de su escaso sentido del peligro y le pregunta si eso no es un defecto para un oficial de inteligencia. La respuesta de Putin fue: “Sí; es lo que en mi informe de calificación escribió el psicólogo”[ix]. 

A modo de conclusión (provisional): una reivindicación de la inteligencia estratégica

La inteligencia estratégica es la cenicienta de las ramas de la inteligencia. Hasta tal punto que hay quien considera que no es en absoluto necesaria, que el análisis político puede sustituirla con ventaja. Pues bien, la experiencia de lo que hemos visto hasta ahora en el conflicto ucraniano sugiere que los que así piensan no tienen razón: sin una buena inteligencia estratégica la probabilidad de cometer errores fatales aumenta de manera considerable.

[i]       El análisis de Kofman puede encontrarse en el siguiente hilo en Twitter: https://twitter.com/kofmanmichael/status/1498381975022940167?s=21 (acceso: 01.03.2022).

[ii]      SHURYGIN, V. (2022, 2 de marzo). Готовились основательно (Se prepararon a conciencia). Izvestia. Disponible en https://iz.ru/1299016/vladislav-shurygin/gotovilis-osnovatelno (acceso: 02.03.2022).

[iii]     LAVROV, A. (2022, 25 de febrero). Котел до переговоров (Caldera antes de las negociaciones). Izvestia. Disponible en https://iz.ru/1296494/anton-lavrov/kotel-do-peregovorov (acceso: 02.03.2022).

[iv]     PUTIN, V.V. (2013, 19 de diciembre). Пресс-конференция Владимира Путина (Conferencia de prensa de Vladimir Putin). Prezident Rossii. Disponible en http://www.kremlin.ru/news/19859 (acceso: 19.12.2014).

[v]      Ver https://www.youtube.com/watch?v=S6K_uiaXaE4 (acceso: 02.03.2022).

[vi]     WIKIPEDIA CONTRIBUTORS (2022, 12 de febrero). Henry Murray. Wikipedia, The Free Encyclopedia. Disponible en https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Henry_Murray&oldid=1071472077 (acceso: 02.03.2022).

[vii]    WIKIPEDIA CONTRIBUTORS. (2021, 17 de junio). Walter Charles Langer. Wikipedia, The Free Encyclopedia. Disponible en https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Walter_Charles_Langer&oldid=1029015788 (acceso: 02.03.2022).

[viii]   DYSON, S.B. (2014) Origins of the Psychological Profiling of Political Leaders: The US Office of Strategic Services and Adolf Hitler. Intelligence and National Security, 29:5. Pp. 654-674.

[ix]     TASS (2014, 24 de noviembre). Интервью информационному агентству ТАСС (Entrevista a la agencia de prensa TASS). Prezident Rossii. Disponible en http://news.kremlin.ru/transcripts/47054 (acceso: 25.11.2014).

El siempre ameno Embajador Inocencio Arias acaba de publicar un nuevo libro[1] con sus últimas reflexiones sobre diversos temas de actualidad. En varios capítulos, nos encontramos referencias al mundo de la inteligencia y, entre ellas, la más detallada es la que se refiere a los errores que la inteligencia comete:

“Es sabido que la todopoderosa CIA la pifió en momentos clave de la historia reciente. No supo detectar la caída del muro de Berlín y, más importante, la implosión del Imperio soviético con la desintegración de la Unión Soviética y la aparición de diversos estados que la integraban: Bielorrusia, Estonia, Lituania, Ucrania…, y la salida de su férrea escena de influencia de otros ya nominalmente independientes: Polonia, Hungría, Checoslovaquia…”

“Los servicios de inteligencia estadounidenses también se equivocaron con Fidel Castro; una vez llegado al poder, no lograron percatarse de sus inclinaciones políticas y de su potencial desestabilizador del orden internacional que buscaba Washington. Luego, cuando se convirtió en un verdadero quebradero de cabeza, planearon asesinarlo en más de una ocasión. Por citar otro yerro: la agencia predijo que los rusos harían estallar su primera bomba atómica en 1953. En realidad, ocurrió en 1949. En otro capítulo aludo al desliz de Afganistán”[2].

“Nuestros servicios de inteligencia, que poseen un reconocido nivel, también cuentan con un pinchazo considerable: la Marcha Verde realizada por Marruecos en 1975 en el momento en que Franco agonizaba, con el consiguiente vacío de poder en nuestro país” (Arias 2021, 309).

Categorizando los motivos de todos estos supuestos “errores de inteligencia”, encontramos que, en el fondo, siempre estamos en el mismo caso: los servicios de inteligencia no fueron capaces de predecir el futuro:

1. a) La CIA no fue capaz de predecir la implosión del bloque socialista en torno a la URSS[3].
2. b) La CIA no fue capaz de predecir que Fidel Castro convertiría a su país en un satélite de la URSS.
3. c) Los servicios de inteligencia norteamericanos se equivocaron al pensar que las fuerzas de seguridad afganas resistirían al menos cuatro meses después de la retirada del contingente internacional.
4. d) Los servicios de inteligencia españoles fueron incapaces de detectar a tiempo la preparación de la “Marcha Verde”.

La tradición diplomática española (y de otros países europeos)

En la tradición diplomática española y de muchos países europeos, es el Ministerio de Asuntos Exteriores el responsable principal del análisis político en cuestiones de política exterior. Por otra parte, en esta tradición europea no existe distinción clara entre “análisis político” y “análisis de inteligencia”[4]. Como los clientes, al menos en España, “lo que buscan en (…) [la inteligencia] es aquello que otras agencias no pueden suministrarles”[5], un diplomático español esperaría que la inteligencia se dedique a lo que él mismo y sus colegas no cubren. Por ejemplo, a tratar con grupos insurgentes en Siria, o con secuestradores en Somalia. Por ejemplo, a relacionarse con los servicios de inteligencia locales. Por ejemplo, a adivinar el futuro.

A modo de conclusión

Quizá la mayor fuente de insatisfacción es la que nos señala el profesor sueco Wilhelm Agrell: tener expectativas no realistas sobre lo que la inteligencia puede ofrecer. Y una de las cosas que ningún servicio de inteligencia puede garantizar es el conocimiento del futuro.

Los servicios pueden, y deben, conocer bien el presente y ser capaces de explicarlo a los clientes. Una buena comprensión del presente hará que nuestros clientes casi nunca se vean demasiado sorprendidos por el futuro. Por ejemplo, alguien que supiera cómo estaba evolucionando la situación en la URSS en 1989 podía pensar que el colapso total del sistema era una posibilidad real, aunque, probablemente, no la única. En general, eso es más que suficiente para adoptar decisiones políticas razonables.

Ahora, si alguien espera que la inteligencia le proporcione “profecías”, predicciones exactas del futuro, entonces es irremediable que resulte decepcionado. En terminología de Treverton, el futuro es una “complejidad”, y no hay ninguna técnica de inteligencia que sea capaz de tratar complejidades. Ni en el Antiguo ni el Nuevo Paradigma.

[1]     ARIAS, I.F. (2021). Esta España nuestra. Mentiras, la nueva Guerra Fría y el tahúr de Moncloa. Barcelona, Plaza & Janés.

[2]     “Trabajando quizá con informaciones optimistas de sus servicios de inteligencia, pensó que, pactada la salida americana de Kabul, los talibanes tardarían como mínimo cuatro meses en conquistar el país dado que el ejército afgano, bien pertrechado y teóricamente entrenado por el Pentágono, resistiría” (Arias 2021, 190-191).

[3]     El material desclasificado hasta ahora sugiere, sin embargo, que la comunidad de inteligencia norteamericana tuvo durante la fase final de la perestroika una comprensión bastante buena de lo que estaba ocurriendo en los países del bloque comunista. En cualquier, caso, en beneficio del argumento que estamos desarrollando aceptaremos provisionalmente la valoración del Embajador Arias.

[4]     Sí existen, en cambio, en la norteamericana.

[5]     DÍAZ FERNÁNDEZ, A.M. (2006). El papel de la comunidad de inteligencia en la toma de decisiones de la política exterior y de seguridad de España. Fundación Alternativas, documento de trabajo3/2006. P. 61,

Una de las sorpresas editoriales del año la constituye el libro que acaban de publicar Juan Fernández-Miranda y Javier Chicote[1] con materiales extraídos del archivo personal de Emilio Alonso Manglano, director del CESID entre 1981 y 1995. Y es una sorpresa porque los responsables de servicios de inteligencia no suelen escribir memorias ni dan a la prensa obras que contengan información de gran sensibilidad. La inteligencia que hemos conocido hasta ahora, la inteligencia clásica, necesita del secreto tanto para proteger sus procedimientos y capacidades como a sus fuentes. Y (muy importante) también a sus clientes. Por eso, Cummings no veía hace un siglo ningún margen para publicar unas “indiscreciones” que resultaran interesantes para el público lector.

En la entrevista que el general Alonso Manglano concedió a la cadena SER en 1993 decía que “tanto mi persona como las personas responsables tienen un compromiso de discreción y de reserva para todos los días de su vida” (Fernández-Miranda y Chicote, 287). Aunque no llegaba a afirmar de manera explícita que esa reserva debía mantenerse incluso después de la muerte, parece muy probable que esa fuera su idea. Por ello, como señala el general Martínez Isidoro, estrecho colaborador de Alonso Manglano durante bastantes años, la publicación de sus papeles es lo “opuesto a lo que hubiera deseado nuestro antiguo Director”[2].

En cualquier caso, lo hecho, hecho está. Los “papeles de Manglano”, en la versión de Fernández-Miranda y Chicote, son ya públicos y, puesto que están ahí, podemos adentrarnos en el mundo que describen e intentar aprender algo de provecho.

El Director y el Servicio

El libro no trata en absoluto del trabajo del CESID, sino del de su director. Y no precisamente en su calidad de gestor supremo de una organización de inteligencia, sino en la de miembro de la elite política y administrativa del estado y, como tal, participante en el juego político al más alto nivel. Es evidente, en cualquier caso, que ambos aspectos están relacionados: si el teniente general Alonso Manglano no hubiera sido el director del CESID, no habría tenido acceso al “gran juego”.

La cultura de la alta política es, esencialmente, oral. Mientras los funcionarios viven en un mundo de documentos, se comunican entre sí por escrito y se informan (principalmente) mediante escritos formales[3], las decisiones políticas de mayor alcance se adoptan en procesos básicamente orales, en/tras conversaciones entre los principales actores. Uno de los cuales resultaba ser don don Emilio Alonso Manglano.

Como vemos en el libro de Fernández-Miranda y Chicote, el general Alonso Manglano aportaba inteligencia al proceso de toma de decisiones, y lo hacía, en gran medida, de palabra. Así que, en la práctica, en el nivel superior, estratégico, el trabajo del CESID se condensaba en la síntesis que de él hacía su director. Una síntesis que estaba influida por su propia visión de la situación y del mundo, así como por las informaciones que él mismo recibía de interlocutores de distinto tipo y condición. Es el concepto de “canal privilegiado” (Fernández-Miranda y Chicote, 132), en el que Alonso Manglano creía y que guio su actuación durante la mayor parte de su mandato. La materialización de este concepto hizo que, en la práctica, el propio don Emilio fuera un “miniservicio de inteligencia” unipersonal, que en el nivel estratégico era, quizá, más influyente que el propio CESID.

Un último aspecto que llama la atención en la parte publicada de los “papeles de Manglano” es que lo que sus jefes e interlocutores apreciaban más en él no parece haber sido el “conocimiento” (inteligencia) que aportaba, sino su lealtad y discreción. Eran sinceros con él porque estaban seguros de que se llevaría sus secretos a la tumba (como así hizo). Esto puede servirnos como recordatorio de un elemento muy importante del ADN de los servicios de inteligencia: la reserva. Hay otros proveedores de conocimiento, pero ninguno tan optimizado como los servicios para la creación y conservación de secretos.

El trabajo del director de un servicio de inteligencia, como vemos a lo largo de todo el libro, es difícil y complejo. El mismo Alonso Manglano lo indicaba en una entrevista que concedió a la Cadena SER en 1993: “Indudablemente el director de un servicio de inteligencia requiere (…) una capacidad de decisión no pequeña, una capacidad para conocer una serie de problemas exteriores e interiores sobre los cuales va a tener no solamente que tomar decisiones, sino informar al Gobierno; ha de tener una sensibilidad especial para integrar los equipos humanos que han de formar el servicio; y luego ha de tener una capacidad de relación internacional grande, en todos los ámbitos, no solamente en los europeos, sino también en ámbitos árabes, ámbitos de Europa del Este y ámbito iberoamericano” (Fernández-Miranda y Chicote, 273). Solo los mejores, como el propio general Alonso Manglano, pueden desempeñar con eficacia tareas tan diversas.

Información clasificada

Aunque existía desde 1968 una Ley de Secretos Oficiales (ligerísimamente enmendada en 1978), a principios de los años ochenta la administración española actuaba como si no fuera así. De esa época pueden encontrarse documentos militares con la clasificación de “máximo secreto” (inexistente) y en esa época más de un embajador entendía que “muy confidencial” era el nivel superior de clasificación, por encima de “personal y reservado” (ni “muy confidencial” ni “personal y reservado” eran niveles reconocidos por la Ley de 1968). A todo ese caos vino a poner fin el trabajo desarrollado por el general Alonso Manglano en su calidad de Autoridad Nacional de Seguridad (Delegada). En esencia, introdujo un sistema de control de la documentación clasificada que seguía muy de cerca el existente en la OTAN, y lo enmarcó en la Ley de Secretos Oficiales de 1968. Se trataba de un arreglo provisional pensado para hacer posible el intercambio de información sensible con la organización atlántica y, probablemente, nadie pensó entonces que cuarenta años más tarde seguiría rigiendo la gestión de la información clasificada en España.

Desde este punto de vista podemos considerar si el antiguo director del CESID violó de alguna manera la Ley de Secretos Oficiales al conservar en su poder documentación relativa al trabajo que había realizado en el servicio, y si lo están haciendo ahora los señores Fernández-Miranda y Chicote al publicar un libro basado en esa documentación. Es una discusión para juristas, a la que, quizá, podamos aportar algunos elementos de juicio:

a) Se clasifica la información, no solo los documentos en que esa información queda plasmada. Un documento puede estar clasificado a pesar de no llevar ninguna marca de clasificación(incluso, de no figurar en ningún registro de documentación clasificada) si la información que contiene lo es.

b) Un acuerdo del Consejo de Ministros de fecha 28 de noviembre de 1986 declaraba secretos la estructura, organización, medios y procedimientos operativos de los servicios de información, así como las fuentes e informaciones que puedan revelar su actuación. Desde este punto de vista, una parte sustancial del archivo del general Alonso Manglano podría considerarse secreta.

c) La rígida aplicación del punto anterior conduciría a situaciones absurdas. Los servicios de inteligencia procesan información abierta y mantienen relaciones no conspirativas de colaboración con instituciones como universidades o centros de estudios (academic outreach, en terminología anglosajona). Una interpretación literal de la ley y de la normativa podría llevarnos a considerar clasificadas las páginas de un periódico que cualquiera puede comprar en el kiosko de la esquina o leer en internet.

d) Don Emilio Alonso Manglano tenía varios sombreros. Era, desde luego, director de un servicio de inteligencia. Pero era también general del Ejército de Tierra. Y era un miembro importante de la elite política y administrativa española, al que altas autoridades confiaban encargos delicados. Para la opinión pública, quizá las partes más interesantes de los “papeles de don Emilio” sean las que se refieren a sus actuaciones “bajo el tercer sombrero”. Se trata, sin duda, de información sensible, pero no está nada claro que revele detalles sobre la “estructura, organización, medios y procedimientos operativos de los servicios de información, así como las fuentes e informaciones” que los servicios utilizan.

Y una observación  para los partidarios de sistemas automáticos de desclasificación (a los veinticinco años o, incluso, en plazos más breves): a lo largo de todo el libro vemos más de un ejemplo de información que conserva su sensibilidad treinta o cuarenta años después de los hechos a los que se refiere. Por ello, un sistema sensato de desclasificación debería incluir la revisión sistemática periódica de toda la documentación clasificada, a fin de excluir temporalmente de la desclasificación aquellos documentos o informaciones que en el plazo marcado siguen siendo sensibles. Es algo que requiere una importante dotación de recursos humanos y materiales.

El siguiente paso

El libro que comentamos está escrito por dos periodistas y, como cabría esperar, se centra en las cuestiones de mayor interés periodístico que pueden encontrarse en los archivos del general Alonso Manglano. El mismo material puesto en manos de un historiador o de un estudioso de la inteligencia habría dado lugar a libros muy distintos.

Los autores se han decantado por una estructura básicamente narrativa, que es la que mejor convenía al objetivo que parece que perseguían. De manera que con los materiales del archivo del general Alonso Manglano han construido una amena crónica de lo que se ha dado en llamar “el felipismo”.  Para ello, han integrado citas textuales de textos del que fuera director del CESID, paráfrasis de sus textos y comentarios/aclaraciones sobre el contexto. Una opción que presenta, al menos, dos problemas:

a) No siempre resulta claro si lo que leemos son afirmaciones de Alonso Manglano o de los autores del libro. En el caso de textos de Manglano, con frecuencia no sabemos si la cita es literal.

b) En bastantes casos, las explicaciones de entorno añadidas por Fernández-Miranda y Chicote son inexactas. Quizá se deba a que se hayan visto obligados a finalizar el libro bastante deprisa, sin tiempo suficiente para una revisión rigurosa.

Una vez el genio fuera de la botella, no hay forma de que vuelva a entrar. Los “papeles de Manglano” ya son públicos y, en estas circunstancias, solo nos queda esperar que en lo sucesivo sean tratados con el respeto que merecen. Y que tanto historiadores como estudiosos académicos de la inteligencia puedan tener acceso a su contenido y utilizarlos para conocer (y explicar) mejor la política y la inteligencia españoles durante una etapa clave de nuestra historia contemporánea.

Recte facti fecisse merces est.

[1]      Fernández-Miranda, J., & Chicote Lerena, J. (2021). El jefe de los espías: El archivo secreto de Emilio A. Manglano, Consejero del Rey y Director del CESID del 23F a la caída del felipismo [Kindle iOS version]. Rocaeditorial.

[2]      Correo electrónico personal, 19 Octubre 2021.

[3]      El CESID, como organización, contribuía a alimentar de información sensible el aparato burocrático del estado.

El pasado 23 de septiembre de 2021 se publicó el informe Clingendael sobre inteligencia europea. O, para ser más precisos, sobre la cooperación europea en materia de inteligencia[1]. El propio título del informe, Sharing the burden, sharing the secrets (Compartir la carga, compartir los secretos) nos ofrece ya una cierta idea sobre su orientación general y nos adelanta alguna de sus conclusiones principales.

No debe sorprender a nadie que el enfoque de los autores del informe haya sido básicamente securitario. Hay para ello, desde luego, motivos de peso:

1. a) La mayor parte de los países europeos son potencias pequeñas y medianas, carentes de capacidad de proyección exterior, por lo que sus aparatos de inteligencia están enfocados hacia amenazas de tipo interno (orientación securitaria). La UE es, desde luego, un actor global, pero parece que no ha sido capaz de generar hasta ahora una cultura de inteligencia propia que tenga en cuenta sus posibilidades y necesidades, radicalmente distintas de las de la casi totalidad de sus estados miembros.
2. b) Frente a la tradición anglosajona de respeto y aprecio del trabajo de inteligencia, en Europa continental predomina una actitud recelosa, cuando no hostil. La inteligencia, para muchos, es esa parte inconfesable del aparato del estado (con sede, probablemente, en las famosas “cloacas”), algo con lo que las personas decentes no quieren verse mezcladas. Una actividad que solo tiene cierta justificación si se utiliza para oponerse a amenazas vitales para nuestra propia seguridad. Y aquí tenemos, de nuevo, el enfoque securitario.

Un segundo aspecto llama también la atención en el informe. En él, la inteligencia es tratada como una commodity, una materia prima. Es “algo” que se extrae (a ser posible, compartiendo gastos: sharing the burden), se comparte o se intercambia, “algo” que se utiliza. Se trata de un enfoque que puede funcionar relativamente bien en el nivel táctico, y con inteligencia de tipo securitario o militar, pero que no lo hace con la inteligencia estratégica. En el nivel estratégico, la consideración de la inteligencia como un “servicio” (que se presta a un cliente decisor) resulta mucho más apropiada. La inteligencia estratégica, más que “algo que se intercambia”, es un servicio que se ofrece a un cliente complejo, que, en el caso de la UE, tiene posibilidades y responsabilidades de carácter global.

¿Necesita la UE una inteligencia estratégica?

Hay quien cree que la UE no necesita una inteligencia estratégica propiamente dicha. Que siendo su proceso de toma de decisiones estratégicas de carácter intergubernamental, son los participantes en este proceso (los estados miembros) los que deben estar apoyados por sus propios sistemas de inteligencia estratégica, sin que haya espacio ni necesidad para que surja una inteligencia estratégica europea.

Un reciente ejemplo puede hacernos reflexionar sobre la insuficiencia de este enfoque.

Las decisiones sobre seguridad energética en la UE han estado basadas en una determinada comprensión de la realidad y de su posible evolución. Una comprensión en la que las intenciones y posibilidades de determinados actores (en el caso que nos ocupa, de la Rusia de Putin) tenían una influencia fundamental. Dicho de otro modo, esas decisiones tenían una base de inteligencia estratégica[3]. A la vista de los resultados, una inteligencia estratégica bastante deficiente.

¿Y a quién encargamos de la inteligencia estratégica (como función)?

El término “inteligencia” ha venido utilizándose en un triple sentido: a) como función; b) como producto; c) como organización. En la “edad de oro de la inteligencia clásica” existía un solape importante entre estos tres sentidos: eran las organizaciones de inteligencia las que realizaban la función de inteligencia; una función que se traducía, sobre todo, en la generación y transmisión de productos de inteligencia. En estos momentos, ya no es así. La función de inteligencia, sobre todo si la vemos como un “servicio”, no requiere necesariamente la elaboración de “productos”. Y las organizaciones de inteligencia no tienen ya el monopolio sobre este tipo de actividades, en especial, en el nivel estratégico.

¿Necesita la UE poseer una inteligencia estratégica propia y de calidad? Sin duda. Ejemplos como el de la política energética lo confirman. Y aquí estamos hablando de “inteligencia-función”, porque no es necesario que esta inteligencia estratégica común sea elaborada/proporcionada por un servicio de inteligencia de la UE (o por una coordinadora de servicios de inteligencia de países miembros). Lo importante es que los participantes en el proceso sean conscientes de que están creando o utilizando inteligencia, y de que lo hagan con el rigor que este trabajo requiere.

En el ejemplo que consideramos, el gran error cometido es que un punto fundamental (intenciones y posibilidades de la Rusia de Putin) tiene un origen puramente político y es anterior al proceso analítico propiamente dicho, que lo toma como un “axioma” en torno al que debe construir el resto de la argumentación. En buena inteligencia estratégica, ese punto tendría que haber sido un resultado del análisis. Nos encontramos, pues, ante un caso de politización de la inteligencia estratégica, un caso que no hizo saltar las alarmas porque los que cayeron en él no eran conscientes de que estaban haciendo inteligencia.

Corolario

Sea quien sea quien la elabore, la inteligencia funciona mejor si está próxima a la toma de decisiones, pero separada de ella. Cuando no es así, nos encontramos en el ejemplo del que quiere ser abogado de sí mismo. Una muy mala idea, incluso en la UE.

[1]      Puede encontrarse en la siguiente dirección: https://www.clingendael.org/sites/default/files/2021-09/EU-intelligence-cooperation.pdf (acceso: 04.10.2021). En la práctica, “europeo” es casi equivalente a “de la UE”.

[2]      Frolov, A. (2021.09.16). Знаем мы газ. Аналитик Александр Фролов — о том, с чем связан рекордный рост цен на голубое топливо в Европе и что ждет рынок дальше. Izvestia. https://iz.ru/1222131/aleksandr-frolov/znaem-my-gaz (acceso: 28.09.2021).

[3]      El que los participantes en el proceso no fueran conscientes de que estaban produciendo y utilizando inteligencia estratégica no afecta en nada a mi argumento. Es como el personaje de Molière, que hablaba en prosa sin saberlo.

“La culpa fue del cha cha cha”, cantaba Gabinete Caligari en 1989, y ahora, más de treinta años después, algunos de los mejores cerebros de Occidente están empeñados en averiguar de quién ha sido la culpa de lo que casi todos perciben como un enorme fracaso de Estados Unidos y sus aliados en Afganistán. Y, entre los “sospechosos habituales”, figura en lugar destacado la inteligencia. Desde luego, en la literatura anglosajona, pero también en la española. Dos recientes muestras:

“Los servicios de inteligencia norteamericanos la han pifiado, pero también lo han hecho los de otras poderosas naciones presentes sobre el terreno. No parece tampoco que se opusieran a otro fallo cometido, el de fijar una fecha de retirada sin haber evacuado ordenadamente a los miles de personas que había que sacar por temor a represalias”[1] (Embajador Inocencio Arias).  

“¿En ningún momento el CNI ha sabido algo? No pagamos este servicio para que nunca responda nada ni ante nadie”[2] (GD Rafael Dávila Álvarez).                                                                                 

Cuando nos enfrentamos a quejas de este estilo, a menudo lo que tenemos delante son casos de esperanzas no satisfechas. Le estamos pidiendo a un órgano, a una entidad o a una persona algo que no puede ofrecer. Y este parece ser el caso. Esperamos que la inteligencia estratégica nos proporcione algo que no está diseñada para producir:

a) La inteligencia no dispone de una bola de cristal y casi nunca puede ofrecer buenas predicciones sobre futuros acontecimientos o desarrollos. Quizá sí en situaciones simples, de limitada incertidumbre y evolución lenta y lineal. En estos casos, puede aceptarse que el futuro es una proyección del presente, de manera que si este se conoce bien, aquel no nos sorprenderá. El caso de Afganistán, sin embargo, era muy distinto. Como problema de inteligencia, el de la situación en Afganistán y su evolución probable era una “complejidad” (en el sentido en que Greg Treverton usa este concepto”[3]. Y cuando se enfrenta a “complejidades”, el problema para la inteligencia es que los recursos, técnicos y analíticos, que utiliza para enfrentarse a “rompecabezas” y a “misterios” tienen una utilidad muy limitada, de manera que el reto consiste en proporcionar a los decisores “algo” que pueda ayudarles a reducir la incertidumbre a la que tienen que enfrentarse. Ofrecer predicciones precisas sobre la evolución de “complejidades” es algo que no está al alcance de la inteligencia.

b) La inteligencia está diseñada y equipada para interesarse por lo que ocurre “al otro lado de la colina”. Su organización, sus recursos y su cultura profesional/organizativa resultan muy inadecuados cuando el problema que hay que estudiar está condicionado en todo (o en gran parte) por nuestras propias acciones y por las de nuestros aliados. La inteligencia no podía ofrecer buenas evaluaciones de la capacidad de resistencia de las fuerzas gubernamentales afganas porque eran “los nuestros” y, además, porque esa capacidad de resistencia dependía, en gran medida, de acciones que adoptaran Estados Unidos y otros países occidentales[4].

¿Por qué, entonces, se culpa a la inteligencia de este fracaso y de otros similares? Pues, fundamentalmente, porque se puede hacer a coste casi cero. La inteligencia está por completo ausente de este debate. El asesoramiento que presta no es público y sus informes seguirán siendo clasificados durante décadas, por lo que, en condiciones normales, no le resulta posible presentar evidencias que contradigan las acusaciones.

Y así es como la inteligencia estratégica se convierte en el perfecto “chivo expiatorio” (scape goat) en caso de crisis políticas graves. Por cierto, una función cada vez más importante en nuestro mundo postnormal[5].

[1]     Arias, I. (2021, 2 de septiembre). Apocalipsis e hipocresía. Heraldo de Aragón. https://www.heraldo.es/noticias/opinion/2021/09/02/apocalipsis-e-hipocresia-1516560.html.

[2]     Dávila Álvarez, R. (2021, 2 de septiembre). Afganistán (1). Al abandonar la posición. Blog General Dávila. https://generaldavila.com/2021/09/02/al-abandoinar-la-posicion-donde-quedan-los-heroes-de-afganistan-general-de-division-r-rafael-davila-alvarez/.

[3]     Treverton, G. (2008). New Frontiers in Intelligence. Notes from seminar in Stockholm May 27-28 2008. Center for Assymetric Threat Studies. P. 20.

[4]     Ver Sadat, S. (2021, 26 de agosto). I Commanded Afghan Troops This Year. We Were Betrayed. The New York Times , International edition. Recuperado a través de ProQuest.

[5]     Palacios, J.M. (2018). The Role of Strategic Intelligence in the Post-Everything Age. International Journal of Intelligence, Security and Public Affairs 20:3. P. 195-196.

Don Norberto Cuesta Dutari fue un mítico catedrático de Análisis Matemático de la Universidad de Salamanca[1]. Intelectual de provincias en tiempos en los que serlo suponía estar aislado de las grandes corrientes de pensamiento que sí llegaban a centros como Madrid o Barcelona. Un aislamiento que, junto con muchos inconvenientes, ofrecía también la ventaja de poder ser original. Y don Norberto lo fue. Y no tuvo miedo de serlo. Y no le faltó valentía para reivindicar su derecho a pensar y a actuar a su manera, haciendo muy poco caso de las modas. Incluso de las modas académicas.

En español, hemos solido hablar de “matemáticas”[2], en plural, pero a principios de los años setenta se hablaba cada vez más de “la matemática”, en singular, un término que nos sonaba mucho más moderno. Nos sonaba a casi todos, pero no a don Norberto, que en sus escritos arremetió contra esta práctica, en su opinión poco rigurosa. Lo hizo, por ejemplo, en un libro de 1974, en el que sostenía que “hablar (…) de ‘la’ Matemática, cosa tan ‘moderna’ que ya lo hacían los ilustrados del siglo XVIII, queriendo resaltar, con el artículo singular, su unidad, es harto discutible: desde tiempos bien antiguos hay por lo menos dos irreconciliables: la constructivista finitista, la ontológica infinitista sin preocupaciones constructivas”[3].

Algo parecido ocurre con la inteligencia. Hablamos de “inteligencia”, en singular, enseñamos y aprendemos “inteligencia”[4] y, en ocasiones, no nos damos cuenta de que nos estamos refiriendo a dos inteligencias claramente diferenciadas.

Tenemos, por una parte, la inteligencia que podríamos llamar “táctica” o, con más propiedad, “concreta”. Es una inteligencia muy basada en una adquisición de calidad y que tiene como objetivo poner en manos de los decisores (de cualquier nivel) una información que no está disponible de ningún otro modo. Se trata de una inteligencia cada vez más tecnificada y que, para estar a la altura de los tiempos, debe presentar resultados precisos en el menor tiempo posible. Es una inteligencia en la que el secreto sigue siendo muy importante. Es una inteligencia que, por las características de la sociedad de la información en la que vivimos, resulta cada vez más necesaria. Es una inteligencia que, por el importante coste de los medios técnicos punteros que necesita, tiene que ser practicada por organizaciones especialmente dedicadas a ello. Organizaciones a las que tradicionalmente hemos llamado “servicios de inteligencia”.

Existe también otra inteligencia, la “estratégica”, que nos permite entender el sentido del mundo que nos rodea y valorar en qué medida influye sobre los proyectos e intereses de los “clientes”[5]. Es una inteligencia muy próxima al proceso de toma de decisiones, una inteligencia a la que se plantea en toda su crudeza el dilema entre “ser útil” y “ser objetiva”. Una inteligencia que tiene que competir con multitud de proveedores alternativos de explicaciones estratégicas[6]. Una inteligencia que, como acertadamente ha comentado Stephen Marrin, es poco útil para los decisores: si coincide con lo que ellos ya piensan, es redundante; si difiere, entonces los decisores se ven obligados a elegir entre sus propias ideas (las que aportan sus equipos políticos) y las de la inteligencia (y se decantan a menudo por las primeras)[7].

Vemos, pues, que existen dos inteligencias. Una concreta y una abstracta. Una basada en la obtención y la otra basada en el análisis. Una que trata, sobre todo, de rompecabezas, y otra que lo hace de misterios y complejidades[8]. Una que es, ante todo, deductiva, y otra que a menudo tiene que ser inductiva. Una que el cliente desea cada vez más, y otra que simplemente acepta por cortesía. O porque las organizaciones de inteligencia siguen teniendo acceso al sistema toma de decisiones cuando este sistema se encuentra muy institucionalizado.

Dos inteligencias y también dos profesiones. En las condiciones actuales el trabajo de las dos inteligencias es tan diferente, las exigencias de formación y la mentalidad que se requiere tan distintas, que parece difícil que un buen analista de inteligencia táctica acabe convirtiéndose en analista estratégico. El análisis estratégico no es el escalón superior del análisis táctico, y la excelencia en este último no conduce necesariamente al primero. Son profesiones distintas y cuando buenos analistas tácticos se convierten en competentes analistas estratégicos no es porque exista una continuidad natural entre ambas profesiones, sino porque los seres humanos somos así. El que uno sea un gran matemático no lo convierte en experto en literatura conceptista, pero tampoco lo impide[9]. Son dos disciplinas distintas que la misma persona puede llegar a dominar.

Tres ideas para resumir este post:

– Los servicios de inteligencia del futuro próximo tenderán a reorientarse hacia actividades de “inteligencia concreta”, en las que no tienen rivales y cuyos resultados son muy apreciados por los clientes. Estas actividades dependen en gran medida de la posesión y desarrollo de medios tecnológicos a la altura de los tiempos.

– La inteligencia estratégica, como función, seguirá siendo importante. Aunque no necesariamente tendrá que ser desarrollada por servicios de inteligencia. Estructuras más ligeras, en las que el secreto tiene menos importancia y el capital humano (experiencia de los analistas) mayor valor, pueden competir con ventaja con ellos[10].

– Tiene poco sentido formar conjuntamente a los analistas tácticos y a los estratégicos, o pensar que los primeros, con el tiempo y la experiencia, llegarán a convertirse en los segundos. Las dos funciones, las dos profesiones son importantes, pero distintas.

[1]     Norberto Cuesta Dutari. (2021, 22 de mayo). Wikipedia, La enciclopedia libre. Fecha de consulta: 09:05, mayo 31, 2021 desde https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Norberto_Cuesta_Dutari&oldid=135745950.

[2]     Para muchos alumnos de enseñanza media, el gran “coco” eran “las mates” (en plural).

[3]     Cuesta Dutari, N. (1974). 40 lecciones de Análisis Matemático. Salamanca, edición del autor. P. 7.

[4]     Por ejemplo, en el Máster Interuniversitario en Analista de Inteligencia. Ver https://www.urjc.es/component/k2/1350-master-interuniversitario-en-analista-de-inteligencia (acceso: 31.05.2021).

[5]     David Marquand se ha lamentado de que “lentamente, gradualmente, pero inexorablemente el lenguaje del mercado ha desplazado al lenguaje de servicio y de ciudadanía”. Ver Marquand, D. (2014). Mammon’s Kingdom: An Essay on Britain, Now. Kindle edition. Penguin UK. Pos. 1980. Aun compartiendo las razones de Marquand, voy a emplear el término “cliente”, ampliamente utilizado en la literatura moderna sobre “inteligencias”.

[6]     “The last lesson about intelligence support to policymaking is that intelligence does not drive policy. Policymakers drive policy. Intelligence forms a crucial part of their intellectual background, but competing with intelligence are their prejudices and opinions formed over lifetimes of thinking about politics and history. These influences may include an undergraduate professor of political science, personal experience, the headlines of the New York Times, domestic political pressures, and a host of other factors”. Miller, P. D. (2010). Working for the War Czar. Intelligence Support During Crises. Studies in Intelligence, 54(2)0. P. 8. Disponible en https://www.cia.gov/static/00036a44c24ea4cd3946901cb7066830/Lessons-for-Intel-Support.pdf (acceso: 31.05.2021).

[7]     Marrin, S. (2017). Why strategic intelligence analysis has limited influence on American foreign policy. Intelligence and National Security, 32:6, 725-742. DOI:10.1080/02684527.2016.1275139P (acceso: 31.05.2021). Página 731: «Viewed from the perspective of decisionmakers, intelligence analysis serves as a check on their judgment; if it confirms what they already think of a situation, then it is both confirmatory and redundant. But if the intelligence analysis provides a new interpretation or assessment, then the decisionmakers must decide whether to use that different interpretation or assessment as a way to revise their own analysis. (…) Frequently policymakers will choose their own interpretation over that of intelligence analysts (…) making the intelligence analysis appear as if it were ignored».

[8]     En el sentido que Greg Treverton da a estos términos. Treverton, G.F. (2003). Reshaping National Intelligence for an Age of Information. Cambridge University Press. Pp. 11-12.

[9]     Era el caso de don Norberto Cuesta Dutari.

[10]   En 2007, James D. Marchio comentaba en un trabajo publicado en 2007 que la mayor parte de los académicos llegó a las mismas conclusiones que la comunidad de inteligencia sobre la fiabilidad de los países no soviéticos del Pacto de Varsovia. La pregunta lógica era, evidentemente, por qué pagar un caro servicio de inteligencia cuando se podía conseguir el mismo resultado recurriendo al trabajo de órganos más ligeros y baratos. Marchio, J.D. (2007). US Intelligence Assessments and the Reliability of Non-Soviet Warsaw Pact Armed Forces, 1946–89. Studies in Intelligence 51, 4 (Extracts-December 2007). P. 12.