| José Miguel Palacios, 1 de junio de 2021 |
Don Norberto Cuesta Dutari fue un mítico catedrático de Análisis Matemático de la Universidad de Salamanca[1]. Intelectual de provincias en tiempos en los que serlo suponía estar aislado de las grandes corrientes de pensamiento que sí llegaban a centros como Madrid o Barcelona. Un aislamiento que, junto con muchos inconvenientes, ofrecía también la ventaja de poder ser original. Y don Norberto lo fue. Y no tuvo miedo de serlo. Y no le faltó valentía para reivindicar su derecho a pensar y a actuar a su manera, haciendo muy poco caso de las modas. Incluso de las modas académicas.
En español, hemos solido hablar de “matemáticas”[2], en plural, pero a principios de los años setenta se hablaba cada vez más de “la matemática”, en singular, un término que nos sonaba mucho más moderno. Nos sonaba a casi todos, pero no a don Norberto, que en sus escritos arremetió contra esta práctica, en su opinión poco rigurosa. Lo hizo, por ejemplo, en un libro de 1974, en el que sostenía que “hablar (…) de ‘la’ Matemática, cosa tan ‘moderna’ que ya lo hacían los ilustrados del siglo XVIII, queriendo resaltar, con el artículo singular, su unidad, es harto discutible: desde tiempos bien antiguos hay por lo menos dos irreconciliables: la constructivista finitista, la ontológica infinitista sin preocupaciones constructivas”[3].
Algo parecido ocurre con la inteligencia. Hablamos de “inteligencia”, en singular, enseñamos y aprendemos “inteligencia”[4] y, en ocasiones, no nos damos cuenta de que nos estamos refiriendo a dos inteligencias claramente diferenciadas.
Tenemos, por una parte, la inteligencia que podríamos llamar “táctica” o, con más propiedad, “concreta”. Es una inteligencia muy basada en una adquisición de calidad y que tiene como objetivo poner en manos de los decisores (de cualquier nivel) una información que no está disponible de ningún otro modo. Se trata de una inteligencia cada vez más tecnificada y que, para estar a la altura de los tiempos, debe presentar resultados precisos en el menor tiempo posible. Es una inteligencia en la que el secreto sigue siendo muy importante. Es una inteligencia que, por las características de la sociedad de la información en la que vivimos, resulta cada vez más necesaria. Es una inteligencia que, por el importante coste de los medios técnicos punteros que necesita, tiene que ser practicada por organizaciones especialmente dedicadas a ello. Organizaciones a las que tradicionalmente hemos llamado “servicios de inteligencia”.
Existe también otra inteligencia, la “estratégica”, que nos permite entender el sentido del mundo que nos rodea y valorar en qué medida influye sobre los proyectos e intereses de los “clientes”[5]. Es una inteligencia muy próxima al proceso de toma de decisiones, una inteligencia a la que se plantea en toda su crudeza el dilema entre “ser útil” y “ser objetiva”. Una inteligencia que tiene que competir con multitud de proveedores alternativos de explicaciones estratégicas[6]. Una inteligencia que, como acertadamente ha comentado Stephen Marrin, es poco útil para los decisores: si coincide con lo que ellos ya piensan, es redundante; si difiere, entonces los decisores se ven obligados a elegir entre sus propias ideas (las que aportan sus equipos políticos) y las de la inteligencia (y se decantan a menudo por las primeras)[7].
Vemos, pues, que existen dos inteligencias. Una concreta y una abstracta. Una basada en la obtención y la otra basada en el análisis. Una que trata, sobre todo, de rompecabezas, y otra que lo hace de misterios y complejidades[8]. Una que es, ante todo, deductiva, y otra que a menudo tiene que ser inductiva. Una que el cliente desea cada vez más, y otra que simplemente acepta por cortesía. O porque las organizaciones de inteligencia siguen teniendo acceso al sistema toma de decisiones cuando este sistema se encuentra muy institucionalizado.
Dos inteligencias y también dos profesiones. En las condiciones actuales el trabajo de las dos inteligencias es tan diferente, las exigencias de formación y la mentalidad que se requiere tan distintas, que parece difícil que un buen analista de inteligencia táctica acabe convirtiéndose en analista estratégico. El análisis estratégico no es el escalón superior del análisis táctico, y la excelencia en este último no conduce necesariamente al primero. Son profesiones distintas y cuando buenos analistas tácticos se convierten en competentes analistas estratégicos no es porque exista una continuidad natural entre ambas profesiones, sino porque los seres humanos somos así. El que uno sea un gran matemático no lo convierte en experto en literatura conceptista, pero tampoco lo impide[9]. Son dos disciplinas distintas que la misma persona puede llegar a dominar.
Tres ideas para resumir este post:
– Los servicios de inteligencia del futuro próximo tenderán a reorientarse hacia actividades de “inteligencia concreta”, en las que no tienen rivales y cuyos resultados son muy apreciados por los clientes. Estas actividades dependen en gran medida de la posesión y desarrollo de medios tecnológicos a la altura de los tiempos.
– La inteligencia estratégica, como función, seguirá siendo importante. Aunque no necesariamente tendrá que ser desarrollada por servicios de inteligencia. Estructuras más ligeras, en las que el secreto tiene menos importancia y el capital humano (experiencia de los analistas) mayor valor, pueden competir con ventaja con ellos[10].
– Tiene poco sentido formar conjuntamente a los analistas tácticos y a los estratégicos, o pensar que los primeros, con el tiempo y la experiencia, llegarán a convertirse en los segundos. Las dos funciones, las dos profesiones son importantes, pero distintas.
[1] Norberto Cuesta Dutari. (2021, 22 de mayo). Wikipedia, La enciclopedia libre. Fecha de consulta: 09:05, mayo 31, 2021 desde https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Norberto_Cuesta_Dutari&oldid=135745950.
[2] Para muchos alumnos de enseñanza media, el gran “coco” eran “las mates” (en plural).
[3] Cuesta Dutari, N. (1974). 40 lecciones de Análisis Matemático. Salamanca, edición del autor. P. 7.
[4] Por ejemplo, en el Máster Interuniversitario en Analista de Inteligencia. Ver https://www.urjc.es/component/k2/1350-master-interuniversitario-en-analista-de-inteligencia (acceso: 31.05.2021).
[5] David Marquand se ha lamentado de que “lentamente, gradualmente, pero inexorablemente el lenguaje del mercado ha desplazado al lenguaje de servicio y de ciudadanía”. Ver Marquand, D. (2014). Mammon’s Kingdom: An Essay on Britain, Now. Kindle edition. Penguin UK. Pos. 1980. Aun compartiendo las razones de Marquand, voy a emplear el término “cliente”, ampliamente utilizado en la literatura moderna sobre “inteligencias”.
[6] “The last lesson about intelligence support to policymaking is that intelligence does not drive policy. Policymakers drive policy. Intelligence forms a crucial part of their intellectual background, but competing with intelligence are their prejudices and opinions formed over lifetimes of thinking about politics and history. These influences may include an undergraduate professor of political science, personal experience, the headlines of the New York Times, domestic political pressures, and a host of other factors”. Miller, P. D. (2010). Working for the War Czar. Intelligence Support During Crises. Studies in Intelligence, 54(2)0. P. 8. Disponible en https://www.cia.gov/static/00036a44c24ea4cd3946901cb7066830/Lessons-for-Intel-Support.pdf (acceso: 31.05.2021).
[7] Marrin, S. (2017). Why strategic intelligence analysis has limited influence on American foreign policy. Intelligence and National Security, 32:6, 725-742. DOI:10.1080/02684527.2016.1275139P (acceso: 31.05.2021). Página 731: «Viewed from the perspective of decisionmakers, intelligence analysis serves as a check on their judgment; if it confirms what they already think of a situation, then it is both confirmatory and redundant. But if the intelligence analysis provides a new interpretation or assessment, then the decisionmakers must decide whether to use that different interpretation or assessment as a way to revise their own analysis. (…) Frequently policymakers will choose their own interpretation over that of intelligence analysts (…) making the intelligence analysis appear as if it were ignored».
[8] En el sentido que Greg Treverton da a estos términos. Treverton, G.F. (2003). Reshaping National Intelligence for an Age of Information. Cambridge University Press. Pp. 11-12.
[9] Era el caso de don Norberto Cuesta Dutari.
[10] En 2007, James D. Marchio comentaba en un trabajo publicado en 2007 que la mayor parte de los académicos llegó a las mismas conclusiones que la comunidad de inteligencia sobre la fiabilidad de los países no soviéticos del Pacto de Varsovia. La pregunta lógica era, evidentemente, por qué pagar un caro servicio de inteligencia cuando se podía conseguir el mismo resultado recurriendo al trabajo de órganos más ligeros y baratos. Marchio, J.D. (2007). US Intelligence Assessments and the Reliability of Non-Soviet Warsaw Pact Armed Forces, 1946–89. Studies in Intelligence 51, 4 (Extracts-December 2007). P. 12.